sábado, 7 de junio de 2008
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Colegio Universitario de Administración y Mercadeo
El Colegio Universitario de Administración y Mercadeo, ubicado en San Felipe Estado Yaracuy es un instituto de prestigio nacional, con preparación de Técnicos Superiores Universitarios a la altura de los mejores profesionales de la nueva Venezuela.
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Docentes que con prestancia han dado sus mejores conocimientos por el progreso de los nuevos estudiantes.
Juan Carlos Arrieche
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RECLUTAMIENTO Y SELECCION DE PERSONAL
INTRODUCCION
El Reclutamiento y la Selección de Personal está orientado a lograr en los Administradores de Recursos Humanos, la adquisición de información relevante relacionada con la Gestión de Recursos Humanos en una organización, en lo concerniente a: planificación de recursos humanos, valoración de cargos, sueldos, provisión, mercado de trabajo y mercado de recursos humanos, educación, entrenamiento, desarrollo y formación, contratación colectiva, prestaciones sociales, movilidad interna, higiene y seguridad ocupacional; con el fin de facilitar la toma de decisiones a la alta gerencia y a los ejecutivos de línea en lo concerniente a la importancia de este recurso en el logro de los objetivos empresariales y en el del personal mismo, mediante la revisión, identificación, aplicación, análisis y evaluación de los elementos conceptuales y operacionales implícitos en los procedimientos de acción y conducción de dinámica de grupos.
RECLUTAMIENTO DE PERSONAL
Es un conjunto de técnicas y procedimientos orientados a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización. Es un sistema por medio del cual la organización divulga y ofrece al mercado de Recursos Humanos la oportunidad de empleo que pretende llenar. Su objetivo inmediato es atraer candidatos de entre los cuales se seleccionará los futuros integrantes de la organización. El reclutamiento exige una planificación de lo que la organización requiere, lo que el mercado de Recursos Humanos puede ofrecerle y técnicas de reclutamiento por aplicar.
Las descripciones de puestos constituyen instrumentos esenciales, proporcionan la información básica sobre las funciones y responsabilidades que incluye cada vacante.
Los recursos humanos adecuados para realizar ciertas labores no abundan en ninguna sociedad.
Políticas y normas de la organización
En ocasiones, las políticas que se fije la compañía pueden convertirse en limitantes de las actividades de reclutamiento.
Políticas de promoción interna
Las políticas de promoción interna estipulan que los actuales empleados tienen opción preferencial para acceder a determinados puestos. Tiene el mérito de garantizar a cada empleado una carrera y no solamente un empleo. Esta práctica puede tener el efecto negativo de limitar el ingreso de personas con ideas y perspectivas nuevas en la organización. Obviamente, la necesidad de contar con un inventario actualizado de conocimientos y habilidades del personal se incrementa cuando la organización instituye esta política.
Políticas de compensación.
Un factor limitante común en muchas áreas de reclutamiento son los niveles de compensación que estipulan las organizaciones. Por lo común, los reclutadores tienen un mínimo grado de discrecionalidad en las compensaciones que ofrecen. El reclutamiento a nivel internacional conduce a múltiples excepciones y modificaciones de las políticas nacionales. En esta área, el reclutador deberá trabajar en colaboración con los asesores legales y comerciales de la corporación.
Políticas sobre situación del personal.
Actuando en consonancia con las leyes de un país determinado, la organización puede proceder a vetar o favorecer la contratación de personal temporal, por ejemplo. Estas decisiones y parámetros incidirán directamente sobre las actividades de reclutamiento.
Políticas de contratación internacional.
Con frecuencia, determinadas legislaciones estipulan el nivel máximo de extranjeros que pueden laborar en una organización, lo cual ejerce efectos directos sobre las políticas de una corporación.
FUENTES DE RECLUTAMIENTO:
La Fuente de reclutamiento, por su parte, tiende a ser el período de mayor tensión, principalmente porque contactar a una persona puede implicar tres toques o intentos hasta que efectivamente es posible entrevistarla.
.:. La empresa consulta en su base de datos los candidatos (lista de elegibles) que se presentaron espontáneamente o en otros reclutamientos.
.:. Anuncios en periódicos y en revistas.
.:. Internet: Portales de empleo, listas de correos, grupos de noticias, anuncio en el "sitio WEB".
.:. Presentación de candidatos por parte de los empleados de la empresa.
.:. Contactos con sindicatos y otras organizaciones laborales.
.:. Ferias Gremiales: Conferencias y charlas en universidades y escuelas.
.:. Colegios profesionales.
.:. Contactos con universidades.
.:. Directorios académicos - listas de egresados.
.:. Escuelas, asociaciones estudiantiles.
.:. Centros de integración empresa - universidad.
.:. Contactos con otras empresas que actúan en el mismo mercado, en términos de cooperación mutua.
.:. Agencias de Empleo.
.:. Anuncios para reclutamiento en otras ciudades.
Anuncios en la prensa: (Clasificados y Avisos)
Pueden llegar a mayor número de personas.
Los anuncios de solicitud de personal describen el empleo y las prestaciones, identifican a la compañía y proporcionan instrucciones sobre cómo presentar la solicitud de trabajo. Cuando se intenta localizar candidatos muy especializados pueden insertarse anuncios en revistas y periódicos profesionales.
Esta técnica presenta la desventaja de que puede producirse un alud de solicitudes, o por el contrario encontrar escasa respuesta. Cuando la compañía empleadora se identifica en el aviso, no es posible encontrar candidatos para reemplazar a un empleado actual.
Resulta importante redactar los avisos desde el punto de vista del candidato. Es erróneo presentar exclusivamente los requerimientos de la compañía. Siempre es preferible ser breve y conciso. El aviso ideal debe incluir:
* Las responsabilidades del empleo.
* La manera en que el interesado debe solicitar el empleo, especificando canales e información inicial a presentar.
* Los requerimientos académicos y laborales mínimos para cumplir la función.
El reclutador también puede recurrir a compañías especializadas en la detección de personal. Estas compañías pueden dividirse en:
* Agencias de empleos. Establecen un puente entre las vacantes de sus clientes y los candidatos que obtienen mediante publicidad o mediante ofertas espontáneas. El pago a la agencia puede provenir de la compañía contratante o del candidato. Una tarifa común es un mes de sueldo del empleado o el 10% de su ingreso anual.
* De identificación de personal de nivel ejecutivo. Solamente contratan ciertos recursos humanos específicos, a cambio de un pago cubierto por la compañía contratante. Algunas compañías se especializan en buscar personal de nivel ejecutivo, en tanto otras lo hacen en la identificación de técnicos o científicos. Estas empresas operan mediante búsquedas activas entre los empleados de otras organizaciones. Estas prácticas han sido cuestionadas a nivel ético.
Además, se puede recurrir a:
* Instituciones educativas. Las universidades, las escuelas técnicas y otras instituciones académicas son una buena fuente de candidatos jóvenes que harán moderadas peticiones de salarios.
* Asociaciones profesionales. Muchas asociaciones profesionales establecen programas para promover el pleno empleo entre sus afiliados. Los profesionales que pertenecen en forma activa a una asociación tienden a mantenerse muy actualizados en su campo.
* Sindicatos. Es práctica común de muchos sindicatos llevar relaciones actualizadas de sus afiliados, especificando incluso su disponibilidad laboral.
* Agencias de suministro de personal temporal. Estas agencias operan "prestando" personal a una compañía que requiere llenar una vacante durante un determinado lapso. Presenta las ventajas de rapidez para suministrar personal clave y las tarifas relativamente razonables que cobran.
* Personal de medio tiempo. Aunque hay notables variantes en este mercado, muchas empresas continúan mostrándose reticentes a formar un vínculo laboral que para la compañía conlleva todas las responsabilidades legales sin aportar a cambio los servicios totales del empleado. Puede emplearse mediante este sistema a un experto en cómputo, un contador o un repartidor.
* Formas de solicitud de empleo.
Cumplen la función de presentar información comparable de los diferentes candidatos. Esto tiene gran interés, ya que sólo así se podrá tomar una decisión objetiva.
* Datos personales:
El deber ético de mantener privada la información disponible es evidente.
El reclutador debe mantener la atención en las características que realmente son operativas para el puesto.
* Preparación académica
La educación recibida constituye un indicador decisivo para la evaluación de los candidatos. Un reclutador debe procurar identificar candidatos con formación académica que se relacione con el puesto en forma operativa. Los grados académicos no garantizan eficiencia en el desempeño de ciertas funciones.
* Antecedentes laborales
Los empleos anteriores permiten saber si el solicitante es una persona estable o si cambia de una ocupación a otra con frecuencia. Tener un antecedente sobre el desempeño laboral proporciona datos sobre las responsabilidades y experiencias del candidato.
*Pertenencia a instituciones, distinciones, pasatiempos
Especialmente cuando se recluta para llenar vacantes de nivel ejecutivo, las compañías suelen tener muy presente el hecho de que sus empleados constituyen la imagen de la organización. Los pasatiempos revelan las facetas importantes de la personalidad.
* Referencias
Aunque es un elemento subjetivo, las referencias revelan aspectos importantes del candidato.
* Autenticidad
Es común solicitar al candidato que firme la solicitud de su puño y letra. Bajo la rúbrica aparece una leyenda que advierte al solicitante que cualquier inexactitud, ocultamiento o tergiversación deliberada hará nulo su contrato de trabajo. Esta cláusula no tiene vigencia indefinida, normalmente el plazo máximo es el período de prueba.
Fases del Proceso de Reclutamiento de Personal
1.- Tener información de la empresa: conocer su contexto, misión, visión, valores, etc.
2.- Describir y definir el perfil del cargo.
3.- Iniciar la búsqueda para captar Curriculum.
4.- Analizar y evaluar Curriculum
5.- Entrevistas de preselección.
6.- Evaluar a través de pruebas psicotécnicas y entrevista psicológica.
7.- Se evalúan competencias, aptitudes, potencial para el aprendizaje y desarrollo, recursos intelectuales y perfil de personalidad.
8.- Análisis de las pruebas e integración de resultados.
PROCESO DE RECLUTAMIENTO:
Los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador identifica las vacantes mediante la planeación de recursos humanos o a petición de la dirección. El plan de recursos humanos puede mostrarse especialmente útil, porque ilustra las vacantes actuales y las que se contemplan a futuro.
El reclutador se referirá tanto a las necesidades del puesto como a las características de la persona que lo desempeñe. Siempre que lo juzgue necesario, el reclutador debe solicitar información adicional poniéndose en contacto con el gerente que solicitó el nuevo empleado.
ENTORNO DE RECLUTAMIENTO:
Se debe considerar el entorno en que habrán de moverse. Los límites del ese entorno se originan en la organización, el reclutador y el medio externo, de los cuales los elementos más importantes son:
* Disponibilidad interna y externa de recursos humanos.
* Políticas de la compañía.
* Planes de recursos humanos.
* Prácticas de reclutamiento.
* Requerimientos del puesto.
* Límites y desafíos del reclutamiento.
Disponibilidad interna y externa de recursos humanos
La tasa de desempleo en el área, las condiciones del ramo de la compañía, a abundancia o escasez en la oferta de personal, los cambios en la legislación laboral y las actividades de reclutamiento de otras compañías incluyen en la tarea de obtener un grupo de solicitantes para una ocupación dada. Aunque estos factores se incluyen en la planeación de recursos humanos, con frecuencia las condiciones económicas varían rápidamente.
El reclutador puede acudir a tres índices básicos:
* Indicadores económicos. Permiten conocer las actuales coyunturas de la economía de un sector, de una zona geográfica o de
toda la nación.
* Actividades de reclutamiento de otras compañías. Permiten conocer las estrategias básicas que se plantean las organizaciones competidoras. En muchos casos, puede medirse con relativa precisión a través de los avisos publicados. Pero esta técnica puede resultar costosa.
* Las ventas actuales de la compañía y sus metas. Debido a que los planes de recursos humanos se basan parcialmente en las predicciones de ventas, las variaciones entre las ventas reales y las previstas constituyen un factor vital.
Planes de recursos humanos
En las compañías grandes y tecnológicamente avanzadas, los reclutadores usan con frecuencia un plan de recursos humanos para definir su estrategia de reclutamiento, en especial cuando la corporación sigue una política basada en las promociones internas. Estos planes pueden estipular cuáles puestos se deben llenar con personal externo, y cuáles se deben cubrir externamente.
Prácticas de reclutamiento en el pasado
Con frecuencia, las organizaciones tienden a perpetuar políticas y prácticas que dieron resultado en el pasado, sin someterlas a un análisis crítico, sin considerar que conviene revisarlas con frecuencia.
Requisitos del puesto
El reclutador debe hacerse la pregunta: ¿Qué es lo que realmente requiere este puesto? A niveles intermedios, se ha determinado que con frecuencia las habilidades realmente esenciales son la capacidad de leer y escribir bien, una actitud de responsabilidad profesional, y la capacidad de comunicarse con otras personas. La disposición para aprender es también una característica crucial.
Por lo general, las personas más calificadas y con más experiencia solicitarán ingresos más altos.
Una segunda dificultad deriva del bajo nivel de satisfacción en el trabajo que es posible que una persona excesivamente calificada va a encontrar en un puesto que presenta mínimos desafíos a su capacidad profesional. Determinar exactamente cuáles serán las responsabilidades del puesto que se intenta llenar es la única alternativa para obtener candidatos adecuados. Es esencial responder a lo siguiente:
Para desempeñar este puesto:
* ¿Qué es necesario hacer?
* ¿Qué es necesario saber?
* ¿Qué es necesario aprender?
* ¿Qué experiencia es realmente relevante?
Costos
El reclutador debe operar en el marco de presupuestos que por lo común son poco flexibles. El costo de identificar y atraer candidatos puede en ocasiones ser considerable para la organización.
Incentivos
Las compañías modernas no solamente promueven sus productos, también venden su imagen laboral, con incentivos y programas que les dan un margen de ventaja en el campo del reclutamiento de los recursos humanos.
Ejemplos:
Programas de apoyo a la educación formal de su personal, servicios de guardería, planes de cafetería.
Canales de reclutamiento
Los canales más usuales los constituyen la solicitud directa al empleador, los contactos de amistades y la respuesta a los avisos de la prensa. En e nivel ejecutivo, se utilizan los servicios de las agencias "cazadoras de talentos".
La información proveniente de amigos y parientes es la más precisa y detallada. Le sigue en precisión la que obtiene el solicitante que se presenta personalmente para solicitar empleo. Por regla general, las personas que están en busca de un empleo utilizan más de un canal.
Candidatos espontáneos
Los candidatos espontáneos se presentan en las oficinas del empleador para solicitar trabajo o envían por correo su Curriculum Vitae. Las solicitudes que se consideran de interés se archivan hasta que se presenta una vacante o hasta que transcurre demasiado tiempo para que se las considere válidas (un año).
Recomendaciones de los empleados de UNA empresa:
Es probable que los empleados de la empresa refieran candidatos potenciales al departamento de personal. Esta práctica tiene algunas ventajas:
1. Los candidatos que llegan a la compañía por ese canal ya poseen cierto conocimiento de la organización.
2. Es probable que el personal especializado de la compañía conozca a otros técnicos y científicos difíciles de localizar.
3. Los empleados tienden a presentar a sus amistades, quienes probablemente mostrarán similares hábitos de trabajo y actitudes semejantes. Además, estos candidatos desearán esmerarse en su trabajo para corresponder al amigo que lo recomendó.
SELECCIÓN DE PERSONAL
Tradicionalmente la selección de personal se define como un procedimiento para encontrar al individuo que cubra el puesto adecuado.
Es una técnica que los expertos en Recursos Humanos. utilizan para seleccionar personal cuando su objetivo es encontrar profesionales que además de una formación y experiencia adecuadas posean unas competencias concretas predeterminadas por la empresa que ofrece el empleo.
La empresa estudia a sus mejores trabajadores de cada división o departamento, hace un listado de las competencias que poseen y éstas se convierten en estándar. De este modo, a la hora de seleccionar personal buscan perfiles similares a los de los profesionales que mejor funcionan en la compañía. Si el puesto es de nueva creación se toma como referencia el listado base y se añaden las competencias específicas que se requieran en cada caso.
A la hora de llevar a cabo la selección por competencias, el experto en recursos humanos utiliza como principal herramienta la entrevista en profundidad. Hace preguntas basadas en situaciones reales, con el objetivo de saber cómo actuó el candidato en el pasado o cómo lo haría en el futuro. La finalidad de las preguntas es detectar las competencias que posee el candidato.
Como paso previo a la selección de personal, resulta obligado conocer la filosofía y propósitos de la organización, así como los objetivos generales departamentales, secciónales, etc., de la misma. Esto implica, entre otras cosas, la valoración de los recursos existentes y la plantación de los que van a ser necesarios para alcanzar esos objetivos, y que comprende la determinación de las necesidades presentes y futuras en cuanto a cantidad y calidad
La comparación entre dichas necesidades y el inventario de recursos humanos, permite precisar que se están seleccionando personal para una organización y no para una tarea o puesto específicos, y también que ese proceso tiene lugar en un momento del desarrollo de la personalidad del individuo y de la dinámica de una organización. Este es un punto que no siempre se tiene en cuenta. Es frecuente encontrar en la práctica que la selección se efectúa teniendo en mente un puesto específico y perdiendo de vista a toda la organización. Independientemente de la validez de la aseveración inmediata anterior, se precisa la respuesta a las interrogantes que a continuación se plantean y que permitirán definir los criterios de selección de personal para una organización en particular:
* Aquel nivel se va a seleccionar?( Ejecutivos, empleados, obreros)
*Que requisitos que exige cada puesto para su desempeño eficiente?
*Que posibilidades de desarrollo y promoción puede ofrecerse a los candidatos?
* Cuáles son las políticas y limitaciones contractuales?
* Cuáles son las posibilidades de suelo y prestaciones de la organización en relación al mercado de trabajo (zona, potencia, ramo industrial similar)
* Hay suficientes candidatos o va a limitarse a colocarlos en la mejor forma posible?
* Se están seleccionando a los más aptos o descartando a los menos útiles?
* Se busca al mejor individuo o la homogeneización del grupo de trabajo? , etc.
Basándose en las consideraciones anteriores, puede afirmarse que con frecuencia se hace más hincapié en la técnica que en la capacidad profesional que requiere la selección de personal, la cual sólo es factible con una entrenamiento y supervisión adecuados que aseguren que se están satisfaciendo las necesidades presentes y futuras de lo más valioso que tiene la organización: sus recursos humanos.
Habiendo aclarado que el sistema técnico de selección de personal va a estar matizado por la situación y características particulares de la organización de que se trate, así como de los recursos disponibles, se hace una exposición general de dicho proceso.
PRINCIPIOS DE LA SELECCIÓN DE PERSONAL
Es de primordial importancia, antes de describir el proceso, enfatizar tres principios fundamentales:
UBICACION
Como ya se indicó anteriormente, es muy común estos teniendo en cuenta solamente un puesto en particular; pero parte de la tarea del seleccionador es tratar de incrementar los recursos humanos de la organización por medio del descubrimiento de habilidades como actitudes que puedan aprovechar los candidatos en su propio beneficio y en el de la organización. Así pues, si un candidato no tiene las habilidades necesarias para un determinado puesto, pero se le considera potencialmente un buen prospecto por otras características personales que se mencionara en más adelante, es necesario descubrir otras habilidades, Las cuales puedan ser requeridas en otra parte de la organización o en otra ocupación dentro de la misma.
ORIENTACIÓN
Tradicionalmente se ha considerado a la organización como un sistema aislado de su medio. Por tanto, si un candidato no era aceptado, simplemente se rechazaba; pero no hay que olvidar que la al organización se encuentra dentro de un sistema económico, social, cultural, político, etc., y que por ello cumplirá con sus objetivos sociales si ayuda a resolver los problemas del país. Es necesario considerar la labor del seleccionador ya no como limitada por las fronteras de la organización, sino en un sentido más amplio y teniendo como marco de referencia los problemas de su ocupación y desempleo en el país. Entonces, en caso de que no sea posible aceptar a un candidato es importante orientar lo; es decir, dirigirlo hacia otras posibles fuentes de empleo, o así el incremento de sus recursos a través de una escolaridad adecuada, etc. en resumen, si los candidatos han dado su tiempo y esfuerzo a la organización a fin de que está decidida si pueden se el miembros de ella, en este último caso lo menos que puede hacer para corresponder es proporcionar esta orientación.
Sin embargo, en la práctica sucede frecuentemente lo contrario. Es muy común y que si el candidato no es considerado adecuado, sencillamente se le mienta y se le diga que su solicitud será estudiada y que después se le avisara el resultado. La verdad es que se le rechazó y simplemente se deja al tiempo que resuelva el problema: que el candidato encuentre otro empleo. La razón primordial de esta postura parece ser que sí se dice a los candidatos que no han sido aceptados, frecuentemente desean conocer las razones de esa decisión; es decir, desean juzgar el trabajo de los propios seleccionadores, lo cual puede molestar a éstos. Quiera desde luego, a la propia habilidad del seleccionador, realizada esta orientación para que sea adecuada, sin menoscabar los principios éticos necesarios.
ÉTICA PROFESIONAL
Parece que muchos seleccionadores no se han dado cuenta cabal de las enormes implicaciones éticas y humanas de su trabajo, a juzgar por la proliferación de oficinas de selección que no cumplen los más elementales principios técnicos de esa función. Es imprescindible insistir en que el proceso de selección implica una serie de decisiones. Ahora bien, esas decisiones pueden afectar a la vida futura del candidato. Si no es aceptado, si se le coloca en un puesto para el cual no tiene habilidades; para el cual tiene más capacidad de la necesaria, etc., son circunstancias que pueden convertirse en fuente de frustraciones para el candidato y que, por tanto, pueden minar su salud mental y la de su familia y afectar negativamente la organización. Es imprescindible, pues, que el seleccionador tenga plena conciencia de que sus actividades pueden afectar, a veces definitivamente, la vida de otras personas. Es esta una gravísima responsabilidad.
ELEMENTOS DE LA SELECCIÓN DE PERSONAL
Para cumplir con esa pesada responsabilidad es necesario, entonces, que las decisiones estén fundamentadas sobre técnicas lógicamente estructuradas, siguiendo un procedimiento científico. Las corazonadas, las intuiciones y la buena voluntad no pueden suplir a los instrumentos científicos para que el seleccionador cumpla con su responsabilidad profesional y humana.
VACANTE
El proceso se inicia cuando se presenta una vacante, cuya definición literal es: puesto que no tiene titular. Para efectos de este ensayo, se entiende como tal la disponibilidad de una tarea a realizar o puesto a desempeñar, que puede ser de nueva creación debido a imposibilidad temporal o permanente de la persona que lo venia desempeñando. Antes de proceder a cubrir dicha vacante, deberá estudiarse la posibilidad de redistribución del trabajo, con objeto de que dichas tareas sean realizadas entre el personal existente y, solo en caso de no ser posible, se solicitara que se cubra.
ANALISIS Y EVALUACION DE PUESTOS
Recibida la requisición de personal, se recurrirá al análisis y evaluación de puestos, que se trataron en capítulos anteriores, con el objeto de determinar los requerimientos que debe satisfacer la persona para ocupar el puesto eficientemente, así como el salario a pagársele. En caso de no existir dicho análisis y evaluación, deberá procederse a su elaboración para poder precisar que se necesita y cuanto se pagará.
Pudiera decirse que una vacante es una pieza faltante de una maquina. Si no se tiene idea de la forma de la refacción ni de sus funciones, es imposible llenar el hueco, siguiendo metáfora, el análisis de puestos y su evaluación nos dice la forma de la pieza que falta y su valor.
INVENTARIO DE RECURSOS HUMANOS
El siguiente paso consiste en la localización, en el inventario de recursos humanos, de las personas que, prestando actualmente sus servicios en la organización, reúnen los requisitos establecidos, lo cual permitirá proporcionar los elementos que conocen la organización, y de los cuales se conocen la actuación que han tenido en el tiempo que tienen que prestar sus servicios.
Esto disminuirá el periodo de entretenimiento y, lo más importante, contribuirá a mantener alta la moral del personal que ya trabaje en la organización, al permitir que cada vacante signifique la oportunidad de uno o varios ascensos.
FUENTES DE SELECCION
De no existir dentro del inventario del candidato deseado, sacudida a la cartera de candidatos que se encuentran en espera de una oportunidad y, al no localizarlo tampoco, se recurrirá a las fuentes de reclutamiento, entendiendo por tales los medios de que se vale una organización para atraer candidatos adecuados a sus necesidades.
La fuente de abastecimiento más cercana es la propia organización y se refiere a las amistades, parientes o familiares del propio personal. Las ventajas que reporta esta fuente de reclutamiento, llamada interna, se manifiesta en la integración del personal de no ingreso; sin embargo, algunos expertos consideran que son mayores sus desventajas por las fricciones y conflictos que surgen con el personal cuando no es aceptado el candidato o cuando, ya en el desempeño de sus labores, disminuye la objetividad de los familiares en los casos en que se sanciona a sus parientes, se les niega a un ascenso, etc.
Existen también las llamadas fuentes externas de reclutamiento, como es el caso de las agencias de empleo, medios publicitarios, universidades, bolsas de trabajo, etc. En un país como México, con grandes problemas de subempleo y con grandes carencias de personal altamente cualificado, es importancia capital prestar atención a las fuentes de reclutamiento.
Será determinante en la efectividad del reclutamiento la anticipación con que hayan sido planeadas las necesidades. Esto permite escoger el mejor personal disponible en el mercado de trabajo, planear e iniciar los programas entretenimiento en tiempo oportuno y cubrir las vacantes con la anticipación solicitada. No sé de desconocer que el reclutamiento implica un costo que no siempre se justifica por la magnitud de la organización y la rotación del personal que ésta tiene.
SOLICITUD DE EMPLEO
Localizó a los candidatos, el ambiente en que sean recibidos, así como la manera en que sean tratados, contribuirá en alto grado a mejorar la impresión que se fomente la organización. El espacio asignado a la oficina de reclutamiento y selección deberá proporcionar las facilidades adecuadas a fin de que resulte funcional y reduzca al mínimo las incomodidades que surjan ante la presencia de numerosos candidatos.
Es aconsejable una sala de espera confortable, iluminada y suficientemente ventilada, así como cubículos privados que permitan las condiciones ambientales necesarias para la realización de las diferentes etapas del proceso de selección.
Al localizar el área de reclutamiento y selección, es importante que sea accesible a los solicitantes y evite que estos transiten en las áreas de trabajo.
Determinaba él área donde serán recibidos los candidatos, se procede a llenar la solicitud de empleo que abarcara básicamente datos personales como: nombre, edad, sexo, estado civil, profesión, etc.; Datos familiares; experiencia ocupacional; puesto y sueldo deseado; disponibilidad para iniciar labores; planes a corto y largo plazo, etc. Las solicitudes de empleo deberán estar diseñadas de acuerdo con el nivel al cual se están aplicando. Es deseable tener tres formas diferentes: para nivel de ejecutivos, nivel de empleados y nivel de obreros.
De no ser posible esto, resulta aconsejable la elaboración de una forma de solicitud sencilla, accesible a obreros y empleados, misma que pueden complementarse con un currículum Vitae para ejecutivos.
Se determina si el candidato reúne a los requisitos mínimos de escolaridad, edad, etc., en un caso afirmativo se procede a una entrevista.
ENTREVISTA INICIAL O PRELIMINAR
Es entrevista pretende detectar que manera gruesa y en el mínimo de tiempo posible, los aspectos más ostensibles del candidato y su relación con los requerimientos del puesto; por ejemplo: apariencia física, facilidad de expresión verbal, habilidad para relacionarse, etc., con objeto de descartar aquellos candidatos que de manera manifiesta no reúnen los requerimientos del puesto que se pretende cubrir; debe informarse también la naturaleza del trabajo, el horario, la remuneración ofrecida, las prestaciones, a fin de que el decida si interesa seguir adelante con el proceso.
Si existe interés por ambas partes, se pasa a la siguiente etapa. Antes de tratarla, vamos a un detenernos un poco en lo referente la entrevista.
Definición de entrevista
En sentido estricto se puede decir que entrevista es una forma de comunicación interpersonal, que tiene por objeto proporcionar o recabar información o modificar actitudes, y en virtud de las cuales se toman determinadas decisiones. En la administración de recursos humanos se encuentran con mayor frecuencia la de selección, de ajuste, de confrontación, de resolución de problemas, de despido, etc.
Cada entrevista en particular tiene un objeto específico, el cual debe estar predeterminado para poder precisar el procedimiento a seguir, la información previa requerida, el ambiente en el que se realizara y su duración.
Entrevista de selección
Si la entrevista es una conversación y tiene un objetivo, habrá de considerarse que eso implica una interrelación de 2 individuos, entrevistado y entrevistador, que van a ejercer una acción recíproca; y aún que es uno de los medios más antiguos para llegar a la información del solicitante, sigue representando a la fecha un instrumento clave en el proceso de selección, lo cual implica el conocimiento de diversas técnicas a utilizar en la misma, dependiendo de las características del entrevistado y del nivel a que se están seleccionando.
Paralelamente, el entrevistador quiere, como profesional que es, un adiestramiento y supervisión incluye el conocimiento de sí mismo, que va a contribuir en la objetividad, al valorar la información recibida, disminuyendo los perjuicios y la contaminación por limitaciones, que le son propias al entrevistador.
Platería del entrevistador es preparar el ambiente en que se realizara la entrevista y el cual puede considerarse, dependiendo esto de las reacciones del entrevistado que pretende conocer. En dicho ambiente se incluye la actitud del entrevistador desde el momento en que recibe el solicitante. Una actitud informal, práctica, relajada, facilita la actitud positiva del solicitante; mientras que una actitud agresiva, formal, reservada, puede ser deseable en otras circunstancias; lo importante es precisar qué clase de elecciones desea provocar el entrevistador y cuáles son las que realmente está generando.
Fases la entrevista
Podemos representar las gráficamente en la siguiente figura.
CIMA
RAPPORT CIERRE
RAPPORT
Este término significa concordancia, simpatía; es una etapa del entrevista que tiene como propósito de el solicitante y aunque en sentido estricto el Rapport deber reinar durante todo esta, un trato cordial ayuda a establecer lo, preguntas que no pongan intención al candidato, interés de escucharle y, por lo contrario, lo dificulta al sarcasmo, la ironía, las interrupciones, etc. En la entrevista de empleo, puede ayudar a establecer el hecho de que el entrevistador explique antes las características de la organización, sus prestaciones, en el horario, un propósito en otras palabras, es romper el hielo.
Frecuentemente este acercamiento inicial no se realiza en el terreno verbal, sino más bien a través de actitudes: mostrándose cordial y amistoso, en virtud de que el candidato habitualmente es una persona a la que no se conoce. Tal vez el escritorio es una barrera; es mejor emplear sillones de sala y confortables.
CIMA
Dicha etapa se refiere la realización de la entrevista propiamente ya través de ella van explorar ese las áreas que se comenzaron de manera general y que sirven también para la elaboración de la solicitud.
CIERRE
5 o 10 minutos antes de dar por terminada la entrevista, se anuncia el final de la misma, dando oportunidad al solicitante para que haga las preguntas que estime pertinentes y manifieste sus impresiones sobre la entrevista misma y, finalmente, se le dé a conocer cuál es el siguiente paso a realizar si el candidato no es aceptable, se le deberá orientar; lo cual implica un conocimiento, por parte del entrevistador, del mercado de trabajo, para lograr que su interlocutor y obtenga un beneficio personal; que siempre que "la entrevista vale la pena" y que el no ser aceptado no implica derrota sino, por el contrario, un estímulo para buscar un empleo que le permita el aprovechamiento más adecuado de sus recursos.
Informe de la entrevista
El resultado y conclusiones de la entrevista, en relación al objetivo de la misma, debe ser redactados inmediatamente después de concluida, con objeto de no omitir ninguna información que distorsionen resultado logrado. El informe de ser claro, concreto e inteligible para quien posteriormente tenga necesidad de consultarlo. En algunas organizaciones están ya señalado los puntos que de contener de información en una forma diseñada al efecto.
La tarea del entrevistador no termina con la redacción del informe. es aconsejable que para sí mismo realice una crítica sobre la entrevista realizada, que conteste preguntas como las siguientes:
1.- Obtuvo información necesaria antes de la entrevista?
2.- pude establecer el Rapport?
3.- Alcance el objetivo?
4.- La entrevista se realizó de acuerdo con lo planeado?
5.- Logré darle seguridad al entrevistado?
6.- Conseguí el acercamiento requerido?
7.- Me mostré tranquilo y sin presiones?
8.- Presione al entrevistado cuando fue necesario?
9.- El entrevistado estima que valió la pena de entrevista?
PRUEBAS PSICOLÓGICAS
En esa etapa del proceso técnico de selección se hará una valoración de la habilidad y potencialidad del individuo, así como de su capacidad de relación con requerimientos del puesto de las posibilidades de futuro desarrollo.13 herramientas han contribuido plausiblemente en la selección de personal.
Las características que debe reunir un test y los diversos criterios utilizados en su clasificación; por tanto y para no romper la dilación, el lector deberá consultarlo posteriormente; debemos agregar aquí únicamente tiene la misma manera que se menciona su contribución adecuada en el proceso de selección, por desgracia existe paralelamente un desconocimiento de las mismas, básicamente porque se han denominado test o pruebas psicológicas algunas formas cuando de hecho no tienen esas características, en virtud de no reunir los requerimientos del método de investigación psicológica o bien porque teniendo esa categoría existen, entre otras situaciones, las siguientes:
a) desconocimiento de lo que se puede valorar y lo que se pretende valorar, instrumentos sin adaptación previa a nuestra idiosincrasia;
b) falta de preparación profesional de quien los aplica, y
c) presencia de personas con poca ética existen en todas las actividades que adjudican a las pruebas poderes que están lejos de poseer.
PRUEBAS DE TRABAJO
El examen médico de admisión reviste una importancia básica en las organizaciones, al grado de llegar a influir en elementos tales como la calidad y cantidad de producción, índices de ausentismo y puntualidad y, siendo un poco más extenso, afecta a los aspectos de desarrollo de dicha organización, con repercusiones al desarrollo y progreso de un país.
Todos estos argumentos han servido como puede legal, económico y social, para establecer una serie de reglamentos y políticas que tienden a proteger al aspirante cuando ingresa un trabajo, al grupo laboral que está en funciones y, en última instancia, a evitar el desperdicio humano por ubicar al candidato en trabajos que por su naturaleza física y no desempeñará eficazmente al no satisfacer los requerimientos que necesitan determinadas actividades.
EXAMEN MEDICO DE ADMISION
Los enunciados legales encuentran en los reglamentos de higiene y seguridad de la secretaria del trabajo y dicen:
Art.15 "Los patrones están obligados a mandar practicar el examen médico de emisión y periódicos a sus trabajadores..."
Art.16 "Los trabajadores están obligados a someterse a los exámenes médicos admisión y periódicos y a proporcionar con toda veracidad de los informes que el médico le solicite"
Art.17 "en cada centro de trabajo es obligatorio llevar un registro médico y será legalizado por autoridad"
Contra la creencia popular, no se pretende descubrir enfermedades ocultas, sino determinar qué tipo de trabajo está más de acuerdo con las capacidades del solicitante, con esto se cumplirán una serie de metas particulares:
a) Contratar individuos capacitados para la realización de un determinado trabajo.
b) Evitar que algún aspirante con padecimiento infecto contagioso pueda transmitir el mal.
c) Propiciar el desarrollo al acoplar la capacidad física del trabajador al tipo de puesto desempeñar.
d) Protegerá la aspirante de futuras enfermedades profesionales al valorar su estado de salud.
ESTUDIO SOCIOECONÓMICO
La investigación socioeconómica de cubrir tres áreas:
a) proporcionar una información de la actividad social familiar, a efecto de conocer las posibles situaciones conflictivas que influían directamente en el rendimiento del trabajo.
b) Conocer lo más detalladamente la posible actitud, responsabilidad y eficacia en el trabajo en razón de las actividades desarrolladas en trabajos anteriores.
c) Corroborar la honestidad y veracidad de la información proporcionada.
De manera general de las arias que se exploran son:
*Antecedentes personales; estado civil, nacionalidad, enfermedades, accidentes, estudios, antecedentes penales, pasatiempos, intereses, etcétera.
*Antecedentes familiares: nombre, estudio y ocupación padres, de los hermanos, de la esposa, de los hijos; e integración familiar ( proviene de un hogar desavenido o bien integrado?), etcétera.
*Antecedentes laborales: puestos desempeñados, salarios percibidos, causa de la baja, evaluación de su desempeño, comportamiento, etcétera.
*Situación económica: presupuesto familiar, renta, colegiaturas, propiedades, ingresos, etcétera.
DECISIÓN FINAL
Con información obtenida en cada una de las diversas fases del proceso de selección, se procede a evaluar comparativamente los requerimientos del puesto con las características de los candidatos. Hecho esto, se presenta al jefe inmediato y, de ser necesario, al jefe departamento o gerente de área, para su consideración y decisión final.
Es recomendable en que la decisión final corresponde al jefe u jefes inmediatos del futuro empleado, por ser el directo responsable de trabajo del futuro subordinado; al departamento de selección de personal corresponde un papel asesor en dicha decisión final. En casos especiales, resulta pertinente reunir a los candidatos entre los cuales va a recaer la decisión final, para que en una prueba de situación se valora su habilidad para interrelacionarse, su reacción ante la presión, su manejo de problemas emocionales, etcétera, facilitando la toma de la decisión y ayudando a los candidatos que no se acepten, a percibir directamente los motivos de la decisión adversa para la vacante en particular.
De no ser aconsejable por necesaria la prueba situacional colonos "finalistas", deberá comunicarse el resultado de la decisión, procediéndose a la contratación del seleccionado, al registro de los candidatos que deberán ser considerados para futuras vacantes y a los que por cualquier circunstancia no tengan ninguna posibilidad futura.
En ambos casos, como en fases anteriores en las que por cualquier circunstancia se interrumpe el proceso de selección es un función social y obligación profesional orientarnos para el mejor aprovechamiento de sus recursos, para lo cual les menester tener un conocimiento actualizado sobre el mercado de trabajo de la zona, de la competencia o de ramas industriales similares.
CONCLUSION
Escoger al personal más indicado para determinadas labores, es un factor determinante para el buen funcionamiento de una empresa. Existen diversas fuentes para escoger candidatos que ayudarán a realizar la mejor elección
Cuando una empresa está buscando personal para que trabaje en ella, algunas veces no se sabe a quien recurrir o dónde buscar. Existen por lo tanto ciertas fuentes para conseguir candidatos posibles a ocupar los cargos que se necesiten dentro de una compañía. En este artículo, hablaremos de estas fuentes y sus características más importantes que darán como resultado que se elijan los mejores prospectos.
Una primera fuente de candidatos es la publicidad. Esta hace referencia a todos los avisos clasificados que nos encontramos a diario en la prensa o en algunas publicaciones profesionales, dependiendo la importancia del cargo que se necesite. Algunas veces, cuando se trata de puestos especializados, se puede recurrir a una revista, en cambio, en los periódicos locales se puede encontrar la mejor fuente de obreros, empleados de oficina o administrativos de nivel bajo.
Otros medios importantes pueden ser la radio o la televisión. Se utilizan cuando no son suficientes los prospectos que leen el anuncio impreso. Sin embargo presentan algunas desventajas ya que el anuncio no puede ser muy extenso y no existe la posibilidad de "regresarlo", esto para causar la impresión que da una repetición.
Así mismo, otros medios pueden ser los folletos o avisos que se colocan en la propia empresa donde están buscando empleados, sin embargo, la gran desventaja es que es muy limitada la población a la que le llega el mensaje.
Otro punto que no debe dejarse a la deriva es el diseño del anuncio. Este debe ser llamativo, para atraer la atención de los prospectos; grande, para que no se pierda en las columnas en el caso de un periódico y sobre todo, debe generar interés en el empleo ya sea con comentarios que motiven al individuo o con frases que lo impacten.
También se debe crear un deseo en la persona, explicando beneficios que otorgan el puesto y posibilidades atractivas de éxito. Todo esto debe dar como resultado una acción en el individuo que es la de entrar en contacto con los responsables del aviso, con la esperanza de ser enganchado en la empresa que requiere ocupar el cargo.
Quien pretenda salir triunfante de un proceso de selección ya no puede confiar exclusivamente en su capacidad intelectual, en su amplia formación, en su excelente imagen o en el dominio de la situación. Los entrevistadores ya no se dejan impresionar por un excelente Curriculum o por los nervios templados. Ahora escuchan durante horas al candidato para que su personalidad, valores y comportamientos afloren en su esencia más pura. ¿Hay algo más humano? Las formas dejan paso al fondo, lo que se traduce en importantes ventajas para entrevistado y entrevistador. Los primeros podrán mostrarse tal como son y los segundos ganarán en fiabilidad.
Las personas y las organizaciones se atraen e interactúan continuamente. Las organizaciones tratan de atraer individuos y obtener información para decidir si tienen o no interés en admitirlos.
BIBLIOGRAFIA
www.google.com
www.geopolis.com
Aporte a los análisis por el Licenciado en Relaciones Industriales Carlos Contreras, Jefe de Personal de la Asociación Civil Club de Excursionismo “Haciendo Turismo por Yaracuy”
CHIAVENATO, I. Administración de Recursos Humanos.
Instituto Nacional de Cooperación Educativa. ADMINISTRACION DE PERSONAL. Instrucción a Distancia.
El Reclutamiento y la Selección de Personal está orientado a lograr en los Administradores de Recursos Humanos, la adquisición de información relevante relacionada con la Gestión de Recursos Humanos en una organización, en lo concerniente a: planificación de recursos humanos, valoración de cargos, sueldos, provisión, mercado de trabajo y mercado de recursos humanos, educación, entrenamiento, desarrollo y formación, contratación colectiva, prestaciones sociales, movilidad interna, higiene y seguridad ocupacional; con el fin de facilitar la toma de decisiones a la alta gerencia y a los ejecutivos de línea en lo concerniente a la importancia de este recurso en el logro de los objetivos empresariales y en el del personal mismo, mediante la revisión, identificación, aplicación, análisis y evaluación de los elementos conceptuales y operacionales implícitos en los procedimientos de acción y conducción de dinámica de grupos.
RECLUTAMIENTO DE PERSONAL
Es un conjunto de técnicas y procedimientos orientados a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización. Es un sistema por medio del cual la organización divulga y ofrece al mercado de Recursos Humanos la oportunidad de empleo que pretende llenar. Su objetivo inmediato es atraer candidatos de entre los cuales se seleccionará los futuros integrantes de la organización. El reclutamiento exige una planificación de lo que la organización requiere, lo que el mercado de Recursos Humanos puede ofrecerle y técnicas de reclutamiento por aplicar.
Las descripciones de puestos constituyen instrumentos esenciales, proporcionan la información básica sobre las funciones y responsabilidades que incluye cada vacante.
Los recursos humanos adecuados para realizar ciertas labores no abundan en ninguna sociedad.
Políticas y normas de la organización
En ocasiones, las políticas que se fije la compañía pueden convertirse en limitantes de las actividades de reclutamiento.
Políticas de promoción interna
Las políticas de promoción interna estipulan que los actuales empleados tienen opción preferencial para acceder a determinados puestos. Tiene el mérito de garantizar a cada empleado una carrera y no solamente un empleo. Esta práctica puede tener el efecto negativo de limitar el ingreso de personas con ideas y perspectivas nuevas en la organización. Obviamente, la necesidad de contar con un inventario actualizado de conocimientos y habilidades del personal se incrementa cuando la organización instituye esta política.
Políticas de compensación.
Un factor limitante común en muchas áreas de reclutamiento son los niveles de compensación que estipulan las organizaciones. Por lo común, los reclutadores tienen un mínimo grado de discrecionalidad en las compensaciones que ofrecen. El reclutamiento a nivel internacional conduce a múltiples excepciones y modificaciones de las políticas nacionales. En esta área, el reclutador deberá trabajar en colaboración con los asesores legales y comerciales de la corporación.
Políticas sobre situación del personal.
Actuando en consonancia con las leyes de un país determinado, la organización puede proceder a vetar o favorecer la contratación de personal temporal, por ejemplo. Estas decisiones y parámetros incidirán directamente sobre las actividades de reclutamiento.
Políticas de contratación internacional.
Con frecuencia, determinadas legislaciones estipulan el nivel máximo de extranjeros que pueden laborar en una organización, lo cual ejerce efectos directos sobre las políticas de una corporación.
FUENTES DE RECLUTAMIENTO:
La Fuente de reclutamiento, por su parte, tiende a ser el período de mayor tensión, principalmente porque contactar a una persona puede implicar tres toques o intentos hasta que efectivamente es posible entrevistarla.
.:. La empresa consulta en su base de datos los candidatos (lista de elegibles) que se presentaron espontáneamente o en otros reclutamientos.
.:. Anuncios en periódicos y en revistas.
.:. Internet: Portales de empleo, listas de correos, grupos de noticias, anuncio en el "sitio WEB".
.:. Presentación de candidatos por parte de los empleados de la empresa.
.:. Contactos con sindicatos y otras organizaciones laborales.
.:. Ferias Gremiales: Conferencias y charlas en universidades y escuelas.
.:. Colegios profesionales.
.:. Contactos con universidades.
.:. Directorios académicos - listas de egresados.
.:. Escuelas, asociaciones estudiantiles.
.:. Centros de integración empresa - universidad.
.:. Contactos con otras empresas que actúan en el mismo mercado, en términos de cooperación mutua.
.:. Agencias de Empleo.
.:. Anuncios para reclutamiento en otras ciudades.
Anuncios en la prensa: (Clasificados y Avisos)
Pueden llegar a mayor número de personas.
Los anuncios de solicitud de personal describen el empleo y las prestaciones, identifican a la compañía y proporcionan instrucciones sobre cómo presentar la solicitud de trabajo. Cuando se intenta localizar candidatos muy especializados pueden insertarse anuncios en revistas y periódicos profesionales.
Esta técnica presenta la desventaja de que puede producirse un alud de solicitudes, o por el contrario encontrar escasa respuesta. Cuando la compañía empleadora se identifica en el aviso, no es posible encontrar candidatos para reemplazar a un empleado actual.
Resulta importante redactar los avisos desde el punto de vista del candidato. Es erróneo presentar exclusivamente los requerimientos de la compañía. Siempre es preferible ser breve y conciso. El aviso ideal debe incluir:
* Las responsabilidades del empleo.
* La manera en que el interesado debe solicitar el empleo, especificando canales e información inicial a presentar.
* Los requerimientos académicos y laborales mínimos para cumplir la función.
El reclutador también puede recurrir a compañías especializadas en la detección de personal. Estas compañías pueden dividirse en:
* Agencias de empleos. Establecen un puente entre las vacantes de sus clientes y los candidatos que obtienen mediante publicidad o mediante ofertas espontáneas. El pago a la agencia puede provenir de la compañía contratante o del candidato. Una tarifa común es un mes de sueldo del empleado o el 10% de su ingreso anual.
* De identificación de personal de nivel ejecutivo. Solamente contratan ciertos recursos humanos específicos, a cambio de un pago cubierto por la compañía contratante. Algunas compañías se especializan en buscar personal de nivel ejecutivo, en tanto otras lo hacen en la identificación de técnicos o científicos. Estas empresas operan mediante búsquedas activas entre los empleados de otras organizaciones. Estas prácticas han sido cuestionadas a nivel ético.
Además, se puede recurrir a:
* Instituciones educativas. Las universidades, las escuelas técnicas y otras instituciones académicas son una buena fuente de candidatos jóvenes que harán moderadas peticiones de salarios.
* Asociaciones profesionales. Muchas asociaciones profesionales establecen programas para promover el pleno empleo entre sus afiliados. Los profesionales que pertenecen en forma activa a una asociación tienden a mantenerse muy actualizados en su campo.
* Sindicatos. Es práctica común de muchos sindicatos llevar relaciones actualizadas de sus afiliados, especificando incluso su disponibilidad laboral.
* Agencias de suministro de personal temporal. Estas agencias operan "prestando" personal a una compañía que requiere llenar una vacante durante un determinado lapso. Presenta las ventajas de rapidez para suministrar personal clave y las tarifas relativamente razonables que cobran.
* Personal de medio tiempo. Aunque hay notables variantes en este mercado, muchas empresas continúan mostrándose reticentes a formar un vínculo laboral que para la compañía conlleva todas las responsabilidades legales sin aportar a cambio los servicios totales del empleado. Puede emplearse mediante este sistema a un experto en cómputo, un contador o un repartidor.
* Formas de solicitud de empleo.
Cumplen la función de presentar información comparable de los diferentes candidatos. Esto tiene gran interés, ya que sólo así se podrá tomar una decisión objetiva.
* Datos personales:
El deber ético de mantener privada la información disponible es evidente.
El reclutador debe mantener la atención en las características que realmente son operativas para el puesto.
* Preparación académica
La educación recibida constituye un indicador decisivo para la evaluación de los candidatos. Un reclutador debe procurar identificar candidatos con formación académica que se relacione con el puesto en forma operativa. Los grados académicos no garantizan eficiencia en el desempeño de ciertas funciones.
* Antecedentes laborales
Los empleos anteriores permiten saber si el solicitante es una persona estable o si cambia de una ocupación a otra con frecuencia. Tener un antecedente sobre el desempeño laboral proporciona datos sobre las responsabilidades y experiencias del candidato.
*Pertenencia a instituciones, distinciones, pasatiempos
Especialmente cuando se recluta para llenar vacantes de nivel ejecutivo, las compañías suelen tener muy presente el hecho de que sus empleados constituyen la imagen de la organización. Los pasatiempos revelan las facetas importantes de la personalidad.
* Referencias
Aunque es un elemento subjetivo, las referencias revelan aspectos importantes del candidato.
* Autenticidad
Es común solicitar al candidato que firme la solicitud de su puño y letra. Bajo la rúbrica aparece una leyenda que advierte al solicitante que cualquier inexactitud, ocultamiento o tergiversación deliberada hará nulo su contrato de trabajo. Esta cláusula no tiene vigencia indefinida, normalmente el plazo máximo es el período de prueba.
Fases del Proceso de Reclutamiento de Personal
1.- Tener información de la empresa: conocer su contexto, misión, visión, valores, etc.
2.- Describir y definir el perfil del cargo.
3.- Iniciar la búsqueda para captar Curriculum.
4.- Analizar y evaluar Curriculum
5.- Entrevistas de preselección.
6.- Evaluar a través de pruebas psicotécnicas y entrevista psicológica.
7.- Se evalúan competencias, aptitudes, potencial para el aprendizaje y desarrollo, recursos intelectuales y perfil de personalidad.
8.- Análisis de las pruebas e integración de resultados.
PROCESO DE RECLUTAMIENTO:
Los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador identifica las vacantes mediante la planeación de recursos humanos o a petición de la dirección. El plan de recursos humanos puede mostrarse especialmente útil, porque ilustra las vacantes actuales y las que se contemplan a futuro.
El reclutador se referirá tanto a las necesidades del puesto como a las características de la persona que lo desempeñe. Siempre que lo juzgue necesario, el reclutador debe solicitar información adicional poniéndose en contacto con el gerente que solicitó el nuevo empleado.
ENTORNO DE RECLUTAMIENTO:
Se debe considerar el entorno en que habrán de moverse. Los límites del ese entorno se originan en la organización, el reclutador y el medio externo, de los cuales los elementos más importantes son:
* Disponibilidad interna y externa de recursos humanos.
* Políticas de la compañía.
* Planes de recursos humanos.
* Prácticas de reclutamiento.
* Requerimientos del puesto.
* Límites y desafíos del reclutamiento.
Disponibilidad interna y externa de recursos humanos
La tasa de desempleo en el área, las condiciones del ramo de la compañía, a abundancia o escasez en la oferta de personal, los cambios en la legislación laboral y las actividades de reclutamiento de otras compañías incluyen en la tarea de obtener un grupo de solicitantes para una ocupación dada. Aunque estos factores se incluyen en la planeación de recursos humanos, con frecuencia las condiciones económicas varían rápidamente.
El reclutador puede acudir a tres índices básicos:
* Indicadores económicos. Permiten conocer las actuales coyunturas de la economía de un sector, de una zona geográfica o de
toda la nación.
* Actividades de reclutamiento de otras compañías. Permiten conocer las estrategias básicas que se plantean las organizaciones competidoras. En muchos casos, puede medirse con relativa precisión a través de los avisos publicados. Pero esta técnica puede resultar costosa.
* Las ventas actuales de la compañía y sus metas. Debido a que los planes de recursos humanos se basan parcialmente en las predicciones de ventas, las variaciones entre las ventas reales y las previstas constituyen un factor vital.
Planes de recursos humanos
En las compañías grandes y tecnológicamente avanzadas, los reclutadores usan con frecuencia un plan de recursos humanos para definir su estrategia de reclutamiento, en especial cuando la corporación sigue una política basada en las promociones internas. Estos planes pueden estipular cuáles puestos se deben llenar con personal externo, y cuáles se deben cubrir externamente.
Prácticas de reclutamiento en el pasado
Con frecuencia, las organizaciones tienden a perpetuar políticas y prácticas que dieron resultado en el pasado, sin someterlas a un análisis crítico, sin considerar que conviene revisarlas con frecuencia.
Requisitos del puesto
El reclutador debe hacerse la pregunta: ¿Qué es lo que realmente requiere este puesto? A niveles intermedios, se ha determinado que con frecuencia las habilidades realmente esenciales son la capacidad de leer y escribir bien, una actitud de responsabilidad profesional, y la capacidad de comunicarse con otras personas. La disposición para aprender es también una característica crucial.
Por lo general, las personas más calificadas y con más experiencia solicitarán ingresos más altos.
Una segunda dificultad deriva del bajo nivel de satisfacción en el trabajo que es posible que una persona excesivamente calificada va a encontrar en un puesto que presenta mínimos desafíos a su capacidad profesional. Determinar exactamente cuáles serán las responsabilidades del puesto que se intenta llenar es la única alternativa para obtener candidatos adecuados. Es esencial responder a lo siguiente:
Para desempeñar este puesto:
* ¿Qué es necesario hacer?
* ¿Qué es necesario saber?
* ¿Qué es necesario aprender?
* ¿Qué experiencia es realmente relevante?
Costos
El reclutador debe operar en el marco de presupuestos que por lo común son poco flexibles. El costo de identificar y atraer candidatos puede en ocasiones ser considerable para la organización.
Incentivos
Las compañías modernas no solamente promueven sus productos, también venden su imagen laboral, con incentivos y programas que les dan un margen de ventaja en el campo del reclutamiento de los recursos humanos.
Ejemplos:
Programas de apoyo a la educación formal de su personal, servicios de guardería, planes de cafetería.
Canales de reclutamiento
Los canales más usuales los constituyen la solicitud directa al empleador, los contactos de amistades y la respuesta a los avisos de la prensa. En e nivel ejecutivo, se utilizan los servicios de las agencias "cazadoras de talentos".
La información proveniente de amigos y parientes es la más precisa y detallada. Le sigue en precisión la que obtiene el solicitante que se presenta personalmente para solicitar empleo. Por regla general, las personas que están en busca de un empleo utilizan más de un canal.
Candidatos espontáneos
Los candidatos espontáneos se presentan en las oficinas del empleador para solicitar trabajo o envían por correo su Curriculum Vitae. Las solicitudes que se consideran de interés se archivan hasta que se presenta una vacante o hasta que transcurre demasiado tiempo para que se las considere válidas (un año).
Recomendaciones de los empleados de UNA empresa:
Es probable que los empleados de la empresa refieran candidatos potenciales al departamento de personal. Esta práctica tiene algunas ventajas:
1. Los candidatos que llegan a la compañía por ese canal ya poseen cierto conocimiento de la organización.
2. Es probable que el personal especializado de la compañía conozca a otros técnicos y científicos difíciles de localizar.
3. Los empleados tienden a presentar a sus amistades, quienes probablemente mostrarán similares hábitos de trabajo y actitudes semejantes. Además, estos candidatos desearán esmerarse en su trabajo para corresponder al amigo que lo recomendó.
SELECCIÓN DE PERSONAL
Tradicionalmente la selección de personal se define como un procedimiento para encontrar al individuo que cubra el puesto adecuado.
Es una técnica que los expertos en Recursos Humanos. utilizan para seleccionar personal cuando su objetivo es encontrar profesionales que además de una formación y experiencia adecuadas posean unas competencias concretas predeterminadas por la empresa que ofrece el empleo.
La empresa estudia a sus mejores trabajadores de cada división o departamento, hace un listado de las competencias que poseen y éstas se convierten en estándar. De este modo, a la hora de seleccionar personal buscan perfiles similares a los de los profesionales que mejor funcionan en la compañía. Si el puesto es de nueva creación se toma como referencia el listado base y se añaden las competencias específicas que se requieran en cada caso.
A la hora de llevar a cabo la selección por competencias, el experto en recursos humanos utiliza como principal herramienta la entrevista en profundidad. Hace preguntas basadas en situaciones reales, con el objetivo de saber cómo actuó el candidato en el pasado o cómo lo haría en el futuro. La finalidad de las preguntas es detectar las competencias que posee el candidato.
Como paso previo a la selección de personal, resulta obligado conocer la filosofía y propósitos de la organización, así como los objetivos generales departamentales, secciónales, etc., de la misma. Esto implica, entre otras cosas, la valoración de los recursos existentes y la plantación de los que van a ser necesarios para alcanzar esos objetivos, y que comprende la determinación de las necesidades presentes y futuras en cuanto a cantidad y calidad
La comparación entre dichas necesidades y el inventario de recursos humanos, permite precisar que se están seleccionando personal para una organización y no para una tarea o puesto específicos, y también que ese proceso tiene lugar en un momento del desarrollo de la personalidad del individuo y de la dinámica de una organización. Este es un punto que no siempre se tiene en cuenta. Es frecuente encontrar en la práctica que la selección se efectúa teniendo en mente un puesto específico y perdiendo de vista a toda la organización. Independientemente de la validez de la aseveración inmediata anterior, se precisa la respuesta a las interrogantes que a continuación se plantean y que permitirán definir los criterios de selección de personal para una organización en particular:
* Aquel nivel se va a seleccionar?( Ejecutivos, empleados, obreros)
*Que requisitos que exige cada puesto para su desempeño eficiente?
*Que posibilidades de desarrollo y promoción puede ofrecerse a los candidatos?
* Cuáles son las políticas y limitaciones contractuales?
* Cuáles son las posibilidades de suelo y prestaciones de la organización en relación al mercado de trabajo (zona, potencia, ramo industrial similar)
* Hay suficientes candidatos o va a limitarse a colocarlos en la mejor forma posible?
* Se están seleccionando a los más aptos o descartando a los menos útiles?
* Se busca al mejor individuo o la homogeneización del grupo de trabajo? , etc.
Basándose en las consideraciones anteriores, puede afirmarse que con frecuencia se hace más hincapié en la técnica que en la capacidad profesional que requiere la selección de personal, la cual sólo es factible con una entrenamiento y supervisión adecuados que aseguren que se están satisfaciendo las necesidades presentes y futuras de lo más valioso que tiene la organización: sus recursos humanos.
Habiendo aclarado que el sistema técnico de selección de personal va a estar matizado por la situación y características particulares de la organización de que se trate, así como de los recursos disponibles, se hace una exposición general de dicho proceso.
PRINCIPIOS DE LA SELECCIÓN DE PERSONAL
Es de primordial importancia, antes de describir el proceso, enfatizar tres principios fundamentales:
UBICACION
Como ya se indicó anteriormente, es muy común estos teniendo en cuenta solamente un puesto en particular; pero parte de la tarea del seleccionador es tratar de incrementar los recursos humanos de la organización por medio del descubrimiento de habilidades como actitudes que puedan aprovechar los candidatos en su propio beneficio y en el de la organización. Así pues, si un candidato no tiene las habilidades necesarias para un determinado puesto, pero se le considera potencialmente un buen prospecto por otras características personales que se mencionara en más adelante, es necesario descubrir otras habilidades, Las cuales puedan ser requeridas en otra parte de la organización o en otra ocupación dentro de la misma.
ORIENTACIÓN
Tradicionalmente se ha considerado a la organización como un sistema aislado de su medio. Por tanto, si un candidato no era aceptado, simplemente se rechazaba; pero no hay que olvidar que la al organización se encuentra dentro de un sistema económico, social, cultural, político, etc., y que por ello cumplirá con sus objetivos sociales si ayuda a resolver los problemas del país. Es necesario considerar la labor del seleccionador ya no como limitada por las fronteras de la organización, sino en un sentido más amplio y teniendo como marco de referencia los problemas de su ocupación y desempleo en el país. Entonces, en caso de que no sea posible aceptar a un candidato es importante orientar lo; es decir, dirigirlo hacia otras posibles fuentes de empleo, o así el incremento de sus recursos a través de una escolaridad adecuada, etc. en resumen, si los candidatos han dado su tiempo y esfuerzo a la organización a fin de que está decidida si pueden se el miembros de ella, en este último caso lo menos que puede hacer para corresponder es proporcionar esta orientación.
Sin embargo, en la práctica sucede frecuentemente lo contrario. Es muy común y que si el candidato no es considerado adecuado, sencillamente se le mienta y se le diga que su solicitud será estudiada y que después se le avisara el resultado. La verdad es que se le rechazó y simplemente se deja al tiempo que resuelva el problema: que el candidato encuentre otro empleo. La razón primordial de esta postura parece ser que sí se dice a los candidatos que no han sido aceptados, frecuentemente desean conocer las razones de esa decisión; es decir, desean juzgar el trabajo de los propios seleccionadores, lo cual puede molestar a éstos. Quiera desde luego, a la propia habilidad del seleccionador, realizada esta orientación para que sea adecuada, sin menoscabar los principios éticos necesarios.
ÉTICA PROFESIONAL
Parece que muchos seleccionadores no se han dado cuenta cabal de las enormes implicaciones éticas y humanas de su trabajo, a juzgar por la proliferación de oficinas de selección que no cumplen los más elementales principios técnicos de esa función. Es imprescindible insistir en que el proceso de selección implica una serie de decisiones. Ahora bien, esas decisiones pueden afectar a la vida futura del candidato. Si no es aceptado, si se le coloca en un puesto para el cual no tiene habilidades; para el cual tiene más capacidad de la necesaria, etc., son circunstancias que pueden convertirse en fuente de frustraciones para el candidato y que, por tanto, pueden minar su salud mental y la de su familia y afectar negativamente la organización. Es imprescindible, pues, que el seleccionador tenga plena conciencia de que sus actividades pueden afectar, a veces definitivamente, la vida de otras personas. Es esta una gravísima responsabilidad.
ELEMENTOS DE LA SELECCIÓN DE PERSONAL
Para cumplir con esa pesada responsabilidad es necesario, entonces, que las decisiones estén fundamentadas sobre técnicas lógicamente estructuradas, siguiendo un procedimiento científico. Las corazonadas, las intuiciones y la buena voluntad no pueden suplir a los instrumentos científicos para que el seleccionador cumpla con su responsabilidad profesional y humana.
VACANTE
El proceso se inicia cuando se presenta una vacante, cuya definición literal es: puesto que no tiene titular. Para efectos de este ensayo, se entiende como tal la disponibilidad de una tarea a realizar o puesto a desempeñar, que puede ser de nueva creación debido a imposibilidad temporal o permanente de la persona que lo venia desempeñando. Antes de proceder a cubrir dicha vacante, deberá estudiarse la posibilidad de redistribución del trabajo, con objeto de que dichas tareas sean realizadas entre el personal existente y, solo en caso de no ser posible, se solicitara que se cubra.
ANALISIS Y EVALUACION DE PUESTOS
Recibida la requisición de personal, se recurrirá al análisis y evaluación de puestos, que se trataron en capítulos anteriores, con el objeto de determinar los requerimientos que debe satisfacer la persona para ocupar el puesto eficientemente, así como el salario a pagársele. En caso de no existir dicho análisis y evaluación, deberá procederse a su elaboración para poder precisar que se necesita y cuanto se pagará.
Pudiera decirse que una vacante es una pieza faltante de una maquina. Si no se tiene idea de la forma de la refacción ni de sus funciones, es imposible llenar el hueco, siguiendo metáfora, el análisis de puestos y su evaluación nos dice la forma de la pieza que falta y su valor.
INVENTARIO DE RECURSOS HUMANOS
El siguiente paso consiste en la localización, en el inventario de recursos humanos, de las personas que, prestando actualmente sus servicios en la organización, reúnen los requisitos establecidos, lo cual permitirá proporcionar los elementos que conocen la organización, y de los cuales se conocen la actuación que han tenido en el tiempo que tienen que prestar sus servicios.
Esto disminuirá el periodo de entretenimiento y, lo más importante, contribuirá a mantener alta la moral del personal que ya trabaje en la organización, al permitir que cada vacante signifique la oportunidad de uno o varios ascensos.
FUENTES DE SELECCION
De no existir dentro del inventario del candidato deseado, sacudida a la cartera de candidatos que se encuentran en espera de una oportunidad y, al no localizarlo tampoco, se recurrirá a las fuentes de reclutamiento, entendiendo por tales los medios de que se vale una organización para atraer candidatos adecuados a sus necesidades.
La fuente de abastecimiento más cercana es la propia organización y se refiere a las amistades, parientes o familiares del propio personal. Las ventajas que reporta esta fuente de reclutamiento, llamada interna, se manifiesta en la integración del personal de no ingreso; sin embargo, algunos expertos consideran que son mayores sus desventajas por las fricciones y conflictos que surgen con el personal cuando no es aceptado el candidato o cuando, ya en el desempeño de sus labores, disminuye la objetividad de los familiares en los casos en que se sanciona a sus parientes, se les niega a un ascenso, etc.
Existen también las llamadas fuentes externas de reclutamiento, como es el caso de las agencias de empleo, medios publicitarios, universidades, bolsas de trabajo, etc. En un país como México, con grandes problemas de subempleo y con grandes carencias de personal altamente cualificado, es importancia capital prestar atención a las fuentes de reclutamiento.
Será determinante en la efectividad del reclutamiento la anticipación con que hayan sido planeadas las necesidades. Esto permite escoger el mejor personal disponible en el mercado de trabajo, planear e iniciar los programas entretenimiento en tiempo oportuno y cubrir las vacantes con la anticipación solicitada. No sé de desconocer que el reclutamiento implica un costo que no siempre se justifica por la magnitud de la organización y la rotación del personal que ésta tiene.
SOLICITUD DE EMPLEO
Localizó a los candidatos, el ambiente en que sean recibidos, así como la manera en que sean tratados, contribuirá en alto grado a mejorar la impresión que se fomente la organización. El espacio asignado a la oficina de reclutamiento y selección deberá proporcionar las facilidades adecuadas a fin de que resulte funcional y reduzca al mínimo las incomodidades que surjan ante la presencia de numerosos candidatos.
Es aconsejable una sala de espera confortable, iluminada y suficientemente ventilada, así como cubículos privados que permitan las condiciones ambientales necesarias para la realización de las diferentes etapas del proceso de selección.
Al localizar el área de reclutamiento y selección, es importante que sea accesible a los solicitantes y evite que estos transiten en las áreas de trabajo.
Determinaba él área donde serán recibidos los candidatos, se procede a llenar la solicitud de empleo que abarcara básicamente datos personales como: nombre, edad, sexo, estado civil, profesión, etc.; Datos familiares; experiencia ocupacional; puesto y sueldo deseado; disponibilidad para iniciar labores; planes a corto y largo plazo, etc. Las solicitudes de empleo deberán estar diseñadas de acuerdo con el nivel al cual se están aplicando. Es deseable tener tres formas diferentes: para nivel de ejecutivos, nivel de empleados y nivel de obreros.
De no ser posible esto, resulta aconsejable la elaboración de una forma de solicitud sencilla, accesible a obreros y empleados, misma que pueden complementarse con un currículum Vitae para ejecutivos.
Se determina si el candidato reúne a los requisitos mínimos de escolaridad, edad, etc., en un caso afirmativo se procede a una entrevista.
ENTREVISTA INICIAL O PRELIMINAR
Es entrevista pretende detectar que manera gruesa y en el mínimo de tiempo posible, los aspectos más ostensibles del candidato y su relación con los requerimientos del puesto; por ejemplo: apariencia física, facilidad de expresión verbal, habilidad para relacionarse, etc., con objeto de descartar aquellos candidatos que de manera manifiesta no reúnen los requerimientos del puesto que se pretende cubrir; debe informarse también la naturaleza del trabajo, el horario, la remuneración ofrecida, las prestaciones, a fin de que el decida si interesa seguir adelante con el proceso.
Si existe interés por ambas partes, se pasa a la siguiente etapa. Antes de tratarla, vamos a un detenernos un poco en lo referente la entrevista.
Definición de entrevista
En sentido estricto se puede decir que entrevista es una forma de comunicación interpersonal, que tiene por objeto proporcionar o recabar información o modificar actitudes, y en virtud de las cuales se toman determinadas decisiones. En la administración de recursos humanos se encuentran con mayor frecuencia la de selección, de ajuste, de confrontación, de resolución de problemas, de despido, etc.
Cada entrevista en particular tiene un objeto específico, el cual debe estar predeterminado para poder precisar el procedimiento a seguir, la información previa requerida, el ambiente en el que se realizara y su duración.
Entrevista de selección
Si la entrevista es una conversación y tiene un objetivo, habrá de considerarse que eso implica una interrelación de 2 individuos, entrevistado y entrevistador, que van a ejercer una acción recíproca; y aún que es uno de los medios más antiguos para llegar a la información del solicitante, sigue representando a la fecha un instrumento clave en el proceso de selección, lo cual implica el conocimiento de diversas técnicas a utilizar en la misma, dependiendo de las características del entrevistado y del nivel a que se están seleccionando.
Paralelamente, el entrevistador quiere, como profesional que es, un adiestramiento y supervisión incluye el conocimiento de sí mismo, que va a contribuir en la objetividad, al valorar la información recibida, disminuyendo los perjuicios y la contaminación por limitaciones, que le son propias al entrevistador.
Platería del entrevistador es preparar el ambiente en que se realizara la entrevista y el cual puede considerarse, dependiendo esto de las reacciones del entrevistado que pretende conocer. En dicho ambiente se incluye la actitud del entrevistador desde el momento en que recibe el solicitante. Una actitud informal, práctica, relajada, facilita la actitud positiva del solicitante; mientras que una actitud agresiva, formal, reservada, puede ser deseable en otras circunstancias; lo importante es precisar qué clase de elecciones desea provocar el entrevistador y cuáles son las que realmente está generando.
Fases la entrevista
Podemos representar las gráficamente en la siguiente figura.
CIMA
RAPPORT CIERRE
RAPPORT
Este término significa concordancia, simpatía; es una etapa del entrevista que tiene como propósito de el solicitante y aunque en sentido estricto el Rapport deber reinar durante todo esta, un trato cordial ayuda a establecer lo, preguntas que no pongan intención al candidato, interés de escucharle y, por lo contrario, lo dificulta al sarcasmo, la ironía, las interrupciones, etc. En la entrevista de empleo, puede ayudar a establecer el hecho de que el entrevistador explique antes las características de la organización, sus prestaciones, en el horario, un propósito en otras palabras, es romper el hielo.
Frecuentemente este acercamiento inicial no se realiza en el terreno verbal, sino más bien a través de actitudes: mostrándose cordial y amistoso, en virtud de que el candidato habitualmente es una persona a la que no se conoce. Tal vez el escritorio es una barrera; es mejor emplear sillones de sala y confortables.
CIMA
Dicha etapa se refiere la realización de la entrevista propiamente ya través de ella van explorar ese las áreas que se comenzaron de manera general y que sirven también para la elaboración de la solicitud.
CIERRE
5 o 10 minutos antes de dar por terminada la entrevista, se anuncia el final de la misma, dando oportunidad al solicitante para que haga las preguntas que estime pertinentes y manifieste sus impresiones sobre la entrevista misma y, finalmente, se le dé a conocer cuál es el siguiente paso a realizar si el candidato no es aceptable, se le deberá orientar; lo cual implica un conocimiento, por parte del entrevistador, del mercado de trabajo, para lograr que su interlocutor y obtenga un beneficio personal; que siempre que "la entrevista vale la pena" y que el no ser aceptado no implica derrota sino, por el contrario, un estímulo para buscar un empleo que le permita el aprovechamiento más adecuado de sus recursos.
Informe de la entrevista
El resultado y conclusiones de la entrevista, en relación al objetivo de la misma, debe ser redactados inmediatamente después de concluida, con objeto de no omitir ninguna información que distorsionen resultado logrado. El informe de ser claro, concreto e inteligible para quien posteriormente tenga necesidad de consultarlo. En algunas organizaciones están ya señalado los puntos que de contener de información en una forma diseñada al efecto.
La tarea del entrevistador no termina con la redacción del informe. es aconsejable que para sí mismo realice una crítica sobre la entrevista realizada, que conteste preguntas como las siguientes:
1.- Obtuvo información necesaria antes de la entrevista?
2.- pude establecer el Rapport?
3.- Alcance el objetivo?
4.- La entrevista se realizó de acuerdo con lo planeado?
5.- Logré darle seguridad al entrevistado?
6.- Conseguí el acercamiento requerido?
7.- Me mostré tranquilo y sin presiones?
8.- Presione al entrevistado cuando fue necesario?
9.- El entrevistado estima que valió la pena de entrevista?
PRUEBAS PSICOLÓGICAS
En esa etapa del proceso técnico de selección se hará una valoración de la habilidad y potencialidad del individuo, así como de su capacidad de relación con requerimientos del puesto de las posibilidades de futuro desarrollo.13 herramientas han contribuido plausiblemente en la selección de personal.
Las características que debe reunir un test y los diversos criterios utilizados en su clasificación; por tanto y para no romper la dilación, el lector deberá consultarlo posteriormente; debemos agregar aquí únicamente tiene la misma manera que se menciona su contribución adecuada en el proceso de selección, por desgracia existe paralelamente un desconocimiento de las mismas, básicamente porque se han denominado test o pruebas psicológicas algunas formas cuando de hecho no tienen esas características, en virtud de no reunir los requerimientos del método de investigación psicológica o bien porque teniendo esa categoría existen, entre otras situaciones, las siguientes:
a) desconocimiento de lo que se puede valorar y lo que se pretende valorar, instrumentos sin adaptación previa a nuestra idiosincrasia;
b) falta de preparación profesional de quien los aplica, y
c) presencia de personas con poca ética existen en todas las actividades que adjudican a las pruebas poderes que están lejos de poseer.
PRUEBAS DE TRABAJO
El examen médico de admisión reviste una importancia básica en las organizaciones, al grado de llegar a influir en elementos tales como la calidad y cantidad de producción, índices de ausentismo y puntualidad y, siendo un poco más extenso, afecta a los aspectos de desarrollo de dicha organización, con repercusiones al desarrollo y progreso de un país.
Todos estos argumentos han servido como puede legal, económico y social, para establecer una serie de reglamentos y políticas que tienden a proteger al aspirante cuando ingresa un trabajo, al grupo laboral que está en funciones y, en última instancia, a evitar el desperdicio humano por ubicar al candidato en trabajos que por su naturaleza física y no desempeñará eficazmente al no satisfacer los requerimientos que necesitan determinadas actividades.
EXAMEN MEDICO DE ADMISION
Los enunciados legales encuentran en los reglamentos de higiene y seguridad de la secretaria del trabajo y dicen:
Art.15 "Los patrones están obligados a mandar practicar el examen médico de emisión y periódicos a sus trabajadores..."
Art.16 "Los trabajadores están obligados a someterse a los exámenes médicos admisión y periódicos y a proporcionar con toda veracidad de los informes que el médico le solicite"
Art.17 "en cada centro de trabajo es obligatorio llevar un registro médico y será legalizado por autoridad"
Contra la creencia popular, no se pretende descubrir enfermedades ocultas, sino determinar qué tipo de trabajo está más de acuerdo con las capacidades del solicitante, con esto se cumplirán una serie de metas particulares:
a) Contratar individuos capacitados para la realización de un determinado trabajo.
b) Evitar que algún aspirante con padecimiento infecto contagioso pueda transmitir el mal.
c) Propiciar el desarrollo al acoplar la capacidad física del trabajador al tipo de puesto desempeñar.
d) Protegerá la aspirante de futuras enfermedades profesionales al valorar su estado de salud.
ESTUDIO SOCIOECONÓMICO
La investigación socioeconómica de cubrir tres áreas:
a) proporcionar una información de la actividad social familiar, a efecto de conocer las posibles situaciones conflictivas que influían directamente en el rendimiento del trabajo.
b) Conocer lo más detalladamente la posible actitud, responsabilidad y eficacia en el trabajo en razón de las actividades desarrolladas en trabajos anteriores.
c) Corroborar la honestidad y veracidad de la información proporcionada.
De manera general de las arias que se exploran son:
*Antecedentes personales; estado civil, nacionalidad, enfermedades, accidentes, estudios, antecedentes penales, pasatiempos, intereses, etcétera.
*Antecedentes familiares: nombre, estudio y ocupación padres, de los hermanos, de la esposa, de los hijos; e integración familiar ( proviene de un hogar desavenido o bien integrado?), etcétera.
*Antecedentes laborales: puestos desempeñados, salarios percibidos, causa de la baja, evaluación de su desempeño, comportamiento, etcétera.
*Situación económica: presupuesto familiar, renta, colegiaturas, propiedades, ingresos, etcétera.
DECISIÓN FINAL
Con información obtenida en cada una de las diversas fases del proceso de selección, se procede a evaluar comparativamente los requerimientos del puesto con las características de los candidatos. Hecho esto, se presenta al jefe inmediato y, de ser necesario, al jefe departamento o gerente de área, para su consideración y decisión final.
Es recomendable en que la decisión final corresponde al jefe u jefes inmediatos del futuro empleado, por ser el directo responsable de trabajo del futuro subordinado; al departamento de selección de personal corresponde un papel asesor en dicha decisión final. En casos especiales, resulta pertinente reunir a los candidatos entre los cuales va a recaer la decisión final, para que en una prueba de situación se valora su habilidad para interrelacionarse, su reacción ante la presión, su manejo de problemas emocionales, etcétera, facilitando la toma de la decisión y ayudando a los candidatos que no se acepten, a percibir directamente los motivos de la decisión adversa para la vacante en particular.
De no ser aconsejable por necesaria la prueba situacional colonos "finalistas", deberá comunicarse el resultado de la decisión, procediéndose a la contratación del seleccionado, al registro de los candidatos que deberán ser considerados para futuras vacantes y a los que por cualquier circunstancia no tengan ninguna posibilidad futura.
En ambos casos, como en fases anteriores en las que por cualquier circunstancia se interrumpe el proceso de selección es un función social y obligación profesional orientarnos para el mejor aprovechamiento de sus recursos, para lo cual les menester tener un conocimiento actualizado sobre el mercado de trabajo de la zona, de la competencia o de ramas industriales similares.
CONCLUSION
Escoger al personal más indicado para determinadas labores, es un factor determinante para el buen funcionamiento de una empresa. Existen diversas fuentes para escoger candidatos que ayudarán a realizar la mejor elección
Cuando una empresa está buscando personal para que trabaje en ella, algunas veces no se sabe a quien recurrir o dónde buscar. Existen por lo tanto ciertas fuentes para conseguir candidatos posibles a ocupar los cargos que se necesiten dentro de una compañía. En este artículo, hablaremos de estas fuentes y sus características más importantes que darán como resultado que se elijan los mejores prospectos.
Una primera fuente de candidatos es la publicidad. Esta hace referencia a todos los avisos clasificados que nos encontramos a diario en la prensa o en algunas publicaciones profesionales, dependiendo la importancia del cargo que se necesite. Algunas veces, cuando se trata de puestos especializados, se puede recurrir a una revista, en cambio, en los periódicos locales se puede encontrar la mejor fuente de obreros, empleados de oficina o administrativos de nivel bajo.
Otros medios importantes pueden ser la radio o la televisión. Se utilizan cuando no son suficientes los prospectos que leen el anuncio impreso. Sin embargo presentan algunas desventajas ya que el anuncio no puede ser muy extenso y no existe la posibilidad de "regresarlo", esto para causar la impresión que da una repetición.
Así mismo, otros medios pueden ser los folletos o avisos que se colocan en la propia empresa donde están buscando empleados, sin embargo, la gran desventaja es que es muy limitada la población a la que le llega el mensaje.
Otro punto que no debe dejarse a la deriva es el diseño del anuncio. Este debe ser llamativo, para atraer la atención de los prospectos; grande, para que no se pierda en las columnas en el caso de un periódico y sobre todo, debe generar interés en el empleo ya sea con comentarios que motiven al individuo o con frases que lo impacten.
También se debe crear un deseo en la persona, explicando beneficios que otorgan el puesto y posibilidades atractivas de éxito. Todo esto debe dar como resultado una acción en el individuo que es la de entrar en contacto con los responsables del aviso, con la esperanza de ser enganchado en la empresa que requiere ocupar el cargo.
Quien pretenda salir triunfante de un proceso de selección ya no puede confiar exclusivamente en su capacidad intelectual, en su amplia formación, en su excelente imagen o en el dominio de la situación. Los entrevistadores ya no se dejan impresionar por un excelente Curriculum o por los nervios templados. Ahora escuchan durante horas al candidato para que su personalidad, valores y comportamientos afloren en su esencia más pura. ¿Hay algo más humano? Las formas dejan paso al fondo, lo que se traduce en importantes ventajas para entrevistado y entrevistador. Los primeros podrán mostrarse tal como son y los segundos ganarán en fiabilidad.
Las personas y las organizaciones se atraen e interactúan continuamente. Las organizaciones tratan de atraer individuos y obtener información para decidir si tienen o no interés en admitirlos.
BIBLIOGRAFIA
www.google.com
www.geopolis.com
Aporte a los análisis por el Licenciado en Relaciones Industriales Carlos Contreras, Jefe de Personal de la Asociación Civil Club de Excursionismo “Haciendo Turismo por Yaracuy”
CHIAVENATO, I. Administración de Recursos Humanos.
Instituto Nacional de Cooperación Educativa. ADMINISTRACION DE PERSONAL. Instrucción a Distancia.
OUTSOURCING
El Outsourcing es una práctica que data desde el inicio de la era moderna. Este concepto no es nuevo, ya que muchas compañías competitivas lo realizaban como una estrategia de negocios. Al inicio de la era post-industrial se inicia la competencia en los mercados globales.
Después de la segunda guerra mundial, las empresas trataron de concentrar en sí mismas la mayor cantidad posible de actividades, para no tener que depender de los proveedores. Sin embargo, esta estrategia que en principio resultara efectiva, fue haciéndose obsoleta con el desarrollo de la tecnología, ya que nunca los departamentos de una empresa podían mantenerse tan actualizados y competitivos como lo hacían las agencias independientes especializadas en un área, además, su capacidad de servicio para acompañar la estrategia de crecimiento era insuficiente.
El concepto de Outsourcing comienza a ganar credibilidad al inicio de la década de los 70’s enfocado, sobre todo, a las áreas de información tecnológica en las empresas. Las primeras empresas en implementar modelos de Outsourcing fueron gigantes como EDS, Arthur Andersen, Price Waterhouse y otros.
El Outsourcing es un término creado en 1980 para describir la creciente tendencia de grandes compañías que estaban transfiriendo sus sistemas de información a proveedores.
En 1998, el Outsourcing alcanzó una cifra de negocio a nivel mundial de cien mil millones de dólares. De acuerdo con estudios recientes, esta cantidad se disparará hasta 282 mil millones de dólares.
POR QUÉ UTILIZAR OUTSOURCING
Hasta hace un tiempo esta práctica era considerada como un medio para reducir los costos; sin embargo en los últimos años ha demostrado ser una herramienta útil para el crecimiento de las empresas por razones tales como:
* Es más económico. Reducción y/o control del gasto de operación.
* Concentración de los negocios y disposición más apropiada de los fondos de capital debido a la reducción o no uso de los mismos en funciones no relacionadas con al razón de ser de la compañía.
* Acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los activos del cliente al proveedor.
* Manejo más fácil de las funciones difíciles o que están fuera de control.
* Disposición de personal altamente capacitado.
* Mayor eficiencia.
Todo esto permite a la empresa enfocarse ampliamente en asuntos empresariales, tener acceso a capacidades y materiales de clase mundial, acelerar los beneficios de la reingeniería, compartir riesgos y destinar recursos para otros propósitos.
VENTAJAS DEL OUTSOURCING
La compañía contratante, o comprador, se beneficiará de una relación de Outsourcing ya que logrará en términos generales, una "Funcionalidad mayor" a la que tenía internamente con "Costos Inferiores" en la mayoría de los casos, en virtud de la economía de escala que obtienen las compañías contratadas.
En estos casos la empresa se preocupa exclusivamente por definir la funcionalidad de las diferentes áreas de su organización, dejando que la empresa de Outsourcing se ocupe de decisiones de tipo tecnológico, manejo de proyecto, Implementación, administración y operación de la infraestructura.
Se pueden mencionar los siguientes beneficios o ventajas del proceso de Outsourcing:
* Los costos de manufactura declinan y la inversión en planta y equipo se reduce.
* Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno.
* Incremento en los puntos fuertes de la empresa.
* Ayuda a construir un valor compartido.
* Ayuda a redefinir la empresa.
* Construye una larga ventaja competitiva sostenida mediante un cambio de reglas y un mayor alcance de la organización
* Incrementa el compromiso hacia un tipo específico de tecnología que permite mejorar el tiempo de entrega y la calidad de la información para las decisiones críticas.
* Permite a la empresa poseer lo mejor de la tecnología sin la necesidad de entrenar personal de la organización para manejarla.
* Permite disponer de servicios de información en forma rápida considerando las presiones competitivas.
* Aplicación de talento y los recursos de la organización a las áreas claves.
* Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios.
* Aumento de la flexibilidad de la organización y disminución de sus costos fijos.
DESVENTAJAS DEL OUTSOURCING
Como en todo proceso existen aspectos negativos que forman parte integral del mismo. El Outsourcing no queda exento de esta realidad.
Se pueden mencionar las siguientes desventajas del Outsourcing:
* Estancamiento en lo referente a la innovación por parte del suplidor externo.
* La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologias que ofrecen oportunidades para innovar los productos y procesos.
* Al suplidor externo aprender y tener conocimiento del producto en cuestión existe la posibilidad de que los use para empezar una industria propia y se convierta de suplidor en competidor.
* El costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede que no sea el esperado.
* Las tarifas incrementan la dificultad de volver a implementar las actividades que vuelvan a representar una ventaja competitiva para la empresa.
* Alto costo en el cambio de suplidor en caso de que el seleccionado no resulte satisfactorio.
* Reducción de beneficios
* Pérdida de control sobre la producción.
AREAS DE LA EMPRESA QUE PUEDEN PASAR A OUTSOURCING
En lo que se ha convertido una tendencia de crecimiento, muchas organizaciones están tomando la decisión estratégica de poner parte de sus funciones en las manos de especialistas, permitiéndoles concentrarse en lo que mejor saben hacer - maximizar el rendimiento minimizando los costos.
El proceso de Outsourcing no sólo se aplica a los sistemas de producción, sino que abarca la mayoría de las áreas de la empresa. A continuación se muestran los tipos más comunes.
o Outsourcing de los sistemas financieros.
o Outsourcing de los sistemas contables.
o Outsourcing las actividades de Mercadotecnia.
o Outsourcing en el área de Recursos Humanos.
o Outsourcing de los sistemas administrativos.
o Outsourcing de actividades secundarias.
Aquí es preciso definir que una actividad secundaria es aquella que no forma parte de las habilidades principales de la compañía. Dentro de este tipo de actividades están la vigilancia física de la empresa, la limpieza de la misma, el abastecimiento de papelería y documentación, el manejo de eventos y conferencias, la administración de comedores, entre otras.
o Outsourcing de la producción.
o Outsourcing del sistema de transporte.
o Outsourcing de las actividades del departamento de ventas y distribución.
o Outsourcing del proceso de abastecimiento.
Se puede observar que el Outsourcing puede ser total o parcial.
o Outsourcing total: Implica la transferencia de equipos, personal, redes. operaciones y responsabilidades administrativas al contratista.
o Outsourcing parcial: Solamente se transfieren algunos de los elementos anteriores.
AREAS DE LA EMPRESA QUE NO DEBEN PASAR A OUTSOURCING
Respecto a las actividades que no se deben subcontratar están:
* La Administración de la planeación estratégica.
* La tesorería
* El control de proveedores
* Administración de calidad
* Servicio al cliente
* Distribución y Ventas
ESTRATEGIAS DE OUTSOURCING... CLAVES PARA DESARROLLARLA DE MANERA EFECTIVA.
Cuando una compañía decide llevar a cabo un proceso de Outsourcing debe definir una estrategia que guíe todo el proceso.
Hay dos tipos genéricos de estrategia de Outsourcing: la periférica y la central.
La periférica ocurre cuando la empresa adquiere actividades de poca relevancia estratégica de suplidores externos.
La central ocurre cuando las empresas contratan actividades consideradas de gran importancia y larga duración para obtener el éxito.
Dicha estrategia debe definirse claramente de manera que asegure que el proceso esté regido por las guías de Outsourcing de la empresa. La misma debe ser conocida por los empleados envueltos en este proceso y apoyada por la alta gerencia. Una estrategia de este tipo permite conocer a los empleados las razones por las cuales se debe subcontratar y cuándo hacerlo.
Otro aspecto a definirse es el tipo de relación entre la compañía que contrata y el suplidor. En esta relación existen dos componentes: uno interpersonal que establece como interaccionan el equipo responsable dentro de la empresa con el equipo del suplidor y el componente corporativo que define las interacciones a nivel directivo entre ambas partes.
Las empresas están reevaluando y cambiando las relaciones entre las partes de una subcontratación. En la actualidad las organizaciones buscan relaciones más formales y a largo plazo donde el equipo interno asume un rol de socio estratégico lo que permite un mejor entendimiento del desarrollo de la estrategia del suplidor.
La ventaja de este tipo de relación es que permite a ambas partes familiarizarse con el personal y el estilo operativo de la otra empresa y ayuda a que el suplidor pueda satisfacer las expectativas del contratante de manera más efectiva en términos de comunicación y frecuencia en los reportes. Todo esto resulta en una relación más llevadera y beneficiosa ya que a largo plazo se pueden lograr consideraciones en cuanto a precios como respuesta a un volumen de trabajo anual garantizado.
Otra clave es la medición del desempeño del suplidor seleccionado en términos de tiempo, adherencia al presupuesto y al éxito del proyecto medido en base al logro de los objetivos planteados planteados. Si los niveles de desempeño no pueden medirse numéricamente se pueden crear escalas de medición subjetivas con un rango que abarque desde pobre hasta excelente.
Es recomendable compartir los resultados obtenidos con el suplidor especialmente si se desean tener relaciones de largo plazo. Hay que hacerle saber al suplidor que cuando se comparten estos resultados no es una forma de castigo o reclamo sino más bien con el fin de buscar áreas de mejoras. De igual forma es beneficioso pedirle al suplidor como la empresa contratante puede ser mejor cliente de manera que haya una ayuda mutua y se demuestre que el contratante quiere la mejora en ambas partes.
La estrategia de Outsourcing debe definir el equipo de Outsourcing, estableciendo las habilidades mínimas necesarias. Un equipo de este tipo generalmente esta compuesto por personas de áreas comerciales, técnicas, financieras, entre otras, sin embargo la composición del equipo varía dependiendo del alcance del proyecto.
Por último se debe finalizar la estrategia haciendo partícipes de la misma no sólo a los directores generales sino los gerentes experimentados en proyectos de Outsourcing que puedan proporcionar los aspectos operacionales de la estrategia.
PUNTOS BÁSICOS PARA LOGRAR UN OUTSOURCING EXITOSO.
Para lograr un buen resultado en el proceso de Outsourcing hay que considerar tres aspectos principales: La revisión de la estructura de la empresa, la determinación de las actividades a outsource y la selección de los proveedores.
1. Revisar la estructura de la empresa.
Se pueden identificar cuatro puntos básicos para que una empresa cuente con la estructura adecuada.
* Contar con una buena administración del proceso de abastecimiento.
El proceso de Outsourcing debe tener una misión definida: aumentar el valor del producto percibido por los consumidores. Un diseño exitoso de la estrategia del proceso de abastecimiento consiste en aprovechar al máximo las ventajas o habilidades principales de la organización y subcontratar todo lo demás.
* Determinar habilidades principales e identificar cuellos de botella.
Uno de los pasos clave para que una empresa pueda lograr un proceso de Outsourcing exitoso es identificar cuáles de las actividades que realiza son las centrales o principales para el negocio. Estas generalmente son aquellas en las que tiene alguna ventaja sobre sus competidores ya sea mejor tecnología, mejor calidad, menores costos, etc.
* Cambiar la cultura organizacional.
Un paso importante dentro de proceso de Outsourcing es lograr que los integrantes de las organizaciones entiendan los fundamentos de esta separación de actividades, así como los motivos que llevan a ella y los beneficios que puede traer para la compañía.
* Contar con la tecnología de información adecuada.
* Una vez que se han establecido los puntos básicos para el Outsourcing es importante que la empresa cuente con la tecnología necesaria para poder mantener una relación de este tipo.
2. Determinar a cuáles actividades aplicar Outsourcing y a cuáles no.
Dentro de una organización existen diversos tipos de actividades que dependiendo de su naturaleza pueden o no someterse a un proceso de Outsourcing.
Dentro de las actividades de una empresa se tienen las actividades estratégicas, las altamente rentables y las rutinarias y/o de apoyo.
Las dos primeras actividades deben conservarse internamente mas, la última es recomendable que se subcontrate.
Se pueden identificar tres criterios para determinar las actividades a subcontratar, estos son:
1. Actividades que hacen uso intensivo de recursos.
Mediante esta técnica las compañías pueden entrar en un nuevo mercado sin la necesidad de incurrir inmediatamente en inversiones considerables de equipo. Algunas utilizan esta técnica buscando aumentar su eficiencia y reducir los costos.
2. Actividades que usan servicios especializados.
La subcontratación ofrece a las empresas gran flexibilidad en sus sistemas, ya que pueden contar con el apoyo de un tercero especializado que pueda adaptarse mejor a los cambios del mercado.
3. Actividades relativamente independientes.
Una forma de identificar actividades que no formen parte de las habilidades centrales de una empresa, es observar aquellas tareas que tienen una relativa independencia con respecto a las demás funciones del as compañía.
Respecto a las actividades que no se deben subcontratar están: la Administración de la planeación estratégica, la tesorería, el control de proveedores, administración de calidad y la supervisión de la satisfacción del cliente y de reglamentos como: responsabilidad del producto, calidad, regulaciones ambientales, higiene, seguridad del personal y seguridad pública.
Seleccionar al proveedor.
Se pueden mencionar ciertos pasos a llevar a cabo en la selección de un proveedor.
* Analizar la relación costo / beneficio.
Si se obtiene un resultado positivo, es decir que el proveedor puede realizar a un costo menor y con igual o mayor calidad dicha actividad, quiere decir que la empresa ha logrado identificar una actividad que no forma parte de sus habilidades principales. Cuando el resultado es negativo, es decir, que un proveedor presente un costo generalizado mayor que el que obtiene la empresa, se pueden deducir dos cosas:
§ La empresa intenta desintegrar una actividad que forma parte de sus habilidades centrales y/o
§ La selección del proveedor es deficiente y éste no tiene las capacidades suficientes para ofrecer el servicio a la empresa o la actividad no forma parte de sus habilidades principales.
§ Seleccionar cuidadosamente a los proveedores.
Al seleccionar un proveedor las empresas deben buscar proveedores que se enfoquen en la industria en la que ellos se encuentran, además ellos deben comprender el manejo de los productos que se van a subcontratar.
§ Elaborar un contrato escrito y estricto
Por más atractivo y beneficioso que pueda parecer, no se debe olvidar que la subcontratación es delicada, se están colocando actividades importantes para la empresa en manos de terceros que pueden perjudicar los intereses de la compañía si no se ajustan a sus necesidades. Es por esto, que uno de los puntos básicos al buscar subcontratar es el contar con un contrato por escrito, que sea claro en establecer todos los puntos necesarios para que el tercero cumpla con la entrega del producto y/o servicio así como con las características requeridas por la empresa. Una vez escogido el proveedor adecuado para la desintegración, la empresa debe establecer las metas y los costos del proyecto de subcontratación.
LOS RIESGOS DEL OUTSOURCING.
Los riesgos involucrados en el proceso de Outsourcing pasan de ser riesgos operacionales a riesgos estratégicos.
Los riesgos operacionales afectan más la eficacia de la empresa
Los riesgos estratégicos afectan la dirección de la misma, su cultura, la información compartida, entre otras.
Los principales riesgos de Outsourcing son:
§ No negociar el contrato adecuado.
§ No adecuada selección del contratista.
§ Puede quedar la empresa a mitad de camino si falla el contratista.
§ Incrementa el nivel de dependencia de entes externos.
§ Inexistente control sobre el personal del contratista.
§ Incremento en el costo de la negociación y monitoreo del contrato.
§ Rechazo del concepto de Outsourcing
Al delegar un servicio a un proveedor externo las empresas están permitiendo que éste se de cuenta de cómo sacarle partida al mismo y se quede con las ganancias.
Uno de los riesgos más importantes del Outsourcing es que el proveedor seleccionado no tenga las capacidades para cumplir con los objetivos y estándares que la empresa requiere.
ASPECTOS LEGALES DEL OUTSOURCING
Al considerar la negociación de un contrato de Outsourcing se deben de tener en cuenta ciertos aspectos como son:
Decisiones Iniciales:
a) ¿Conviene, por razones de confidencialidad durante las negociaciones, redactar un acuerdo independiente de no revelación con cada uno de los proveedores potenciales?
b) Definir que sistemas y/o servicios van a subcontratarse.
c) Confirmar la viabilidad financiera del proveedor, ¿requerida el cliente una garantía de desempeño o acciones específicas sobre la cobertura del seguro del proveedor o una indemnización por parte de la matriz del proveedor?
d) ¿Quién iniciará la elaboración del contrato, el proveedor o el cliente?
e) ¿Qué recursos deberán utilizarse en la elaboración y/o negociación?
Por ejemplo:
· Administración funcional
· Experiencia técnica
· Administración de contratos
· Asesoría legal interna
· Asesoría legal externa
f) Decidir la fecha de inicio para el contrato.
g) Decidir la fecha de transición para el inicio de los servicios de Outsourcing.
h) ¿Cuál será la duración del Contrato?
Definir la Terminología
a) Definir los términos apropiados para este acuerdo particular de Outsourcing, Por ejemplo, los servicios y el nivel de servicios.
b) ¿Se han identificado y cuantificado las actividades claves?
c) Identificar los establecimientos donde se realizaran los servicios.
d) Identificar los equipos que se usarán para proveer los servicios.
e) Identificar el software que se utilizará para los servicios si se va a subcontratar tecnología informática.
Estructura del Contrato:
a) ¿Sería apropiado integrar en el contrato documentos de invitación a licitación y respuesta a licitación, o ha cambiado la situación desde que se elaboraron los documentos?
b) ¿Va a haber un solo contrato o será mas pertinente tener contratos múltiples?
c) Lo último podría ser una forma práctica para estructurase el contrato si puede dividirse en etapas definidas, como Outsourcing de servicios operativos seguidos por el desarrollo de nuevos servicios. o si formará parte de los acuerdos una transferencia de activos.
Personal:
a) ¿Formarán parte del arreglo de Outsourcing algunos miembros del personal actual del cliente, y en caso de ser así, por transferencia temporal, redundancia o transferencia definitiva?
b) ¿Se aplica la reglamentación sobre transferencia de empresas (protección del empleo)?
c) ¿Cuál es el grado de indemnización de cada parte en caso de demandas relacionadas sobre cuestiones de empleo?
Locales e Instalaciones:
a) ¿De donde realizará el contrato, en las instalaciones del proveedor o del cliente?
b) ¿Se vendería o se rentaría al proveedor instalaciones que requieran un contrato distinto por propiedades?
c) ¿Debe negociarse una venta, un contrato de arrendamiento o una licencia de ocupación?.
Equipo de Hardware:
a) ¿Es responsable el proveedor de proporcionar el equipo para el funcionamiento operativo de los servicios en sus propias instalaciones?
b) ¿Va a utilizar el proveedor el equipo del cliente en las instalaciones del cliente?
c) ¿Se transferirá equipo de las instalaciones del cliente a las del proveedor?
De ser así. ¿Se ha definido la responsabilidad para asegurar que se obtengan todos los permisos y licencias de terceras partes que tiene un interés legal en el equipo?
d) ¿Es necesario un contrato separado para dirigir la transferencia de propiedad?
e) ¿Se requerirá un avalúo formal?
f) ¿Quién será responsable del seguro?
g) ¿Quién será responsable de los arreglos y pagos de mantenimiento?
h) ¿Se requerirá un contrato separado para el mantenimiento?
Software:
a) ¿Estará el proveedor utilizando Software para que lo utilice el proveedor en el Outsourcing?
En caso de ser así ¿Esta el cliente otorgando la licencia de su propio software para que lo utilice el proveedor en el Outsourcing?
b) ¿Ha obtenido el proveedor las licencias para el uso de software de terceros?
c) ¿Está el proveedor utilizando el software propio en el suministro de los servicios?
d) ¿Quien poseerá los derechos del software que se desarrolle en los arreglos del Outsourcing?
Términos de cargos y pagos:
a) ¿Cómo se calculan los cargos por el servicio?
b) ¿Pueden producirse volúmenes y controlarse con suficiente exactitud para que sea viable un cargo fijo?
c) ¿Se harán los cargos por tiempo y materiales?
d) ¿En la contabilidad de "libros abiertos" una opción, costos del proveedor mas utilidad acordada?
e) ¿Están los cargos relacionados directamente con el desempeño en el nivel de servicio?
f) ¿Cuáles son los cargos a incluir y excluir, se cargan por separados los cargos y servicios subordinados? ¿Se cargan por separados los gastos?
g) ¿Habrá un sistema de descuento por incumplimiento de los niveles de servicio que no estén dentro de los criterios acordados?
h) ¿Habrá alguna limitación en variaciones en los niveles por cargos a pagar?
i) ¿Habrá algún trabajo de desarrollo y cómo se va a cargar éste?
j) ¿Los cargos permiten cambios en los servicios?
k) ¿Con qué frecuencia se revisarán los cambios?
l) ¿Hay alguna limitación en los criterios para la revisión, como el índice de precios al menudeo, estudios de salarios en computación, etc.?
m) ¿Existe alguna posibilidad de que disminuyan los cargos con el tiempo?
n) ¿Cuáles van hacer los métodos de pagos?
Identificar las responsabilidades del proveedor:
Por ejemplo:
* Auxiliar en la evaluación de los niveles de servicio.
* Cumplir los niveles de servicios
* Nombrar un representante.
* Revisar regularmente los arreglos del Outsourcing.
* Cumplir las normas del cliente en materia de higiene y seguridad.
Identificar la responsabilidad del cliente:
Por ejemplo:
a) ¿Quién asistirá a las reuniones?
b) ¿Cuáles serán los procedimientos especiales para los problemas no resueltos en las reuniones?
c) ¿Habrá provisiones para auditorias independientes del sistema?
Seguridad:
a) ¿Es necesaria la confidencialidad en el desempeño de los contratos?
Si, como parte de los arreglos del Outsourcing, se están procesando electrónicamente datos personales de persona vivas que puedan identificarse. ¿Esta preparado el proveedor para dar una garantía de cumplimiento de protección de datos?
ETAPA DE TRANSICIÓN DEL OUTSOURCING
FACTORES CRÍTICOS DEL ÉXITO EN UNA TRANSACCIÓN DE OUTSOURCING
Claridad de Objetivos:
El elemento mas importante en el éxito a largo plazo de una relación de Outsourcing, es la claridad de objetivos. El cliente debe tener muy definidas las metas que se pretenden alcanzar con el Outsourcing y tan o mas importantes aún, éstas deben estar adecuadamente externalizadas, habiéndose comprometido el proveedor a ser medido en su desempeño con base a ellas.
Expectativas Realistas:
El Outsourcing es un medio, una herramienta, no una persona. Es importante entonces fijarle frontera dentro de los límites de lo posible, en principio muchas veces violado en el afán del proveedor de amarrar el negocio y del cliente de solucionar sus problemas operativos con una varita mágica. El amplio historial del Outsourcing bien explotado. ayuda a mantener las expectativas de ambas partes firmemente ancladas dentro de lo realizable. Existe ya una base de conocimientos producto de las experiencias de la industria en los últimos designios. Que permite establecer claramente las posibilidades de éxito de una transacción de Outsourcing basada en las condiciones actuales tanto del cliente como el del proveedor. Este debe ser el parámetro que fije las expectativas de ambos lados al entrar en una relación de Outsourcing.
Compromiso del Cliente:
Como toda herramienta empresarial sofisticada, el Outsourcing requiere de recursos altamente calificados por parte del cliente, que puedan explotar sus beneficios potenciales mediante funciones de gerencias y supervisión adecuadas: Es importante recalcar aquí el delicado balance entre macro-gerencia y micro-gerencia del proveedor de Outsourcing por parte del cliente. La macro-gerencia lleva al cliente a no asignar suficientes recursos a supervisión y control del proveedor, quedando este último a la deriva en términos de directrices operativas, mientras que la micro-gerencia lleva al cliente por un lado comerse los ahorros esperados en infraestructura informática, al crear una neo-burocracia de control administrativo dedicada al manejo de la relación: por el otro lado, y mas gravemente aún. ata de manos al proveedor, constreñido por una avalancha de requisitos administrativos que le impiden implantar los procedimientos optimados sobre los cuales se fundaba su promesa al cliente de eficiencia operativa y economía de escala.
Definición detallada de la Cartera de Servicios Incluidos:
En muchas coacciones el proveedor tiende a ser explícitamente vago sobre la cartera de servicios incluidos en el costo básico de una transacción de Outsourcing. Mas aún, esta vaguedad es muchas veces utilizada exitosamente como estrategia de penetración del cliente: se gana al cliente con precios artificialmente bajos para luego sacar la carta secreta del engorde del negocio a futuro: una vez firmado el contrato y concluida la transferencia de operaciones al proveedor comienza la letanía de excepciones o servicios no incluidos, que originan innumerables cargos adicionales para evitar este mal casi endémico es sumamente importante la definición clara y precisa de todos los servicios incluidos. una transacción de Outsourcing. A mayor precisión a priori, menores sorpresas a posteriori. Cuando son garantía de actitud de una relación de negocios pudiendo afectar peligrosamente operaciones criticas del cliente.
Definición adecuada de Niveles y Modelos de Servicio:
En este rubro entran los criterios mínimos de localidad de los servicios prestados como parte de la transacción de Outsourcing entre las partes. Cada servicio debe tener asociado tanto el modelo de prestación adoptado, como los parámetros de aceptación y medición de su desempeño. Así el progreso de la relación puede ser monitoreados por una batería de indicadores, los cuales sirven tanto para mostrar el éxito de la transacción como para tomar medidas preventas y/o correctivas en caso de que algunos servicios muestren tendencias a la degradación, antes de convertirse en problemas críticos.
Flexibilidad Financiera:
El éxito de toda transacción de Outsourcing tiene como fundamento el beneficio económico de ambas partes como medida de prevención frente a situaciones cambiante, toda transacción debe incorporar suficiente flexibilidad financiera como para adaptarse a condiciones cambiantes que puedan afectar el costo total de la relación comercial entre ambas partes, para así garantizar de alguna manera el beneficio económico buscado originalmente.
Compromiso del Proveedor:
Una de las ventajas mas competitivas mas fuerte del Outsourcing es la disponibilidad por parte del proveedor de recursos altamente calificados para resolver los problemas operativos en la infraestructura informática del cliente. Como tal, el proveedor debe comprometerse a mantener la disponibilidad prometida a lo largo de la relación. Evitando la rotación excesiva de personal, así como la utilización de clientes amarrados a largo plazo como escuela de sus cuadros profesionales, con su posterior resignación a nuevos clientes. Como toda relación exitosa de negocios, es necesario garantizar una continuidad y calidad mínima por parte del proveedor en los recursos humanos asignados a la atención y cumplimientos de los compromisos contraídos.
Conformidad Gerencial:
El éxito de todo proyecto a largo plazo depende en gran medida de la continuidad del equipo gerencial responsable del mismo. En el caso del Outsourcing este requisito se acentúa mas aún, dado que las condiciones generales de la transacción se fijan justo antes del comienzo formal de la relación, al momento de la negociación y firma del contrato de prestación de servicios. A partir de allí, el éxito de la transacción depende de adecuada interpretación y seguimiento de las cláusulas establecidas en el contrato, es esencial que los equipos gerenciales responsables del proyecto por ambas partes se involucren plenamente en las negociaciones contractuales, para así llevar consigo a la relación el espíritu del contrato. Esta es ciertamente una garantía importante para el éxito de la relación a largo plazo.
Flexibilidad Tecnológica:
Todos sabemos que la innovación tecnológica es el modus operandi en el mundo de la informática. Al mismo tiempo las transacciones de Outsourcing generalmente se expresan en contrato de prestación de servicios a largo plazo. por tanto. para evitar problemas causados por obsolescencia tecnológica no prevista en la transacción original, ésta debe incorporar definiciones y procedimientos de actualización tecnológica. Así como criterios básicos de evaluación e incorporación de nuevas tecnologías a los servicios prestados tales salvaguardas garantizan una de las promesas básicas del Outsourcing, la tecnología, manejada por expertos redituando beneficios reales al negocio.
Flexibilidad Operativa:
Uno de los objetivos mas importante del Outsourcing es profesionalizar la operación informática del cliente, mas allá de compromisos formales y definiciones exactas de servicios prestados, el resultado esperado de una solución de Outsourcing es generalmente, el mejoramiento y eficiencia de la operación debido a la variedad de situaciones y cambios de condiciones operativas que puedan ocurrir durante el transcurso de la relación, es muy importante que la transacción original incorpore suficientes elementos de flexibilidad que puedan ser utilizados posteriormente para cambiar los términos operativos. o hasta la definición de los servicios prestados, sin necesidad de recurrir a tortuosas renegociaciones del contrato.
METODOLOGÍA PARA LA EVALUACIÓN DE OUTSOURCING DE UNA COMPAÑÍA.
La metodología del Outsourcing es esencialmente la incorporación de buena práctica en la toma de decisiones gerenciales. La decisión para subcontratar necesita estar sujeta a un proceso administrativo apropiado y no tomarse simplemente, como en el caso de muchas decisiones mas, sobre bases financieras o técnicas.
Lo que hace esta metodología es ayudar a planear, ayudar a fijar las expectativas, tanto dentro de la organización como en el exterior, e indica aquellas áreas donde la organización necesita conocimiento especializado.
Pasos de la Metodología:
¨ Fase O: Inicio
¨ Fase 1: Evaluación.
¨ Fase 2: Planeación.
¨ Fase 3: Contratación.
¨ Fase 4: Transición.
¨ Fase 5: Administración.
Para cada una de las fases se contestaran las siguientes preguntas:
- ¿Qué hace la Fase?
- ¿Cuánto tiempo deberá tomar?
- ¿Quién participa?
- ¿Qué se entrega?
- ¿Qué decisión se toma?
A continuación explicamos cada una de las fases:
FASE "0" - INICIO
¿QUÉ HACE?
Identificar el alcance de lo que está considerando para el Outsourcing, Establece los criterios, las marcas importantes, iniciales y los factores "adelante/alto" para las decisiones iniciales. Asigna recursos iniciales para "poner las semillas" del proyecto.
¿CUÁNTO TIEMPO?
De dos a cuatro semanas.
¿QUIÉN PARTICIPA?
Esta fase es iniciada por el gerente ejecutivo o un miembro del consejo que esté patrocinando el estudio de factibilidad.
¿QUÉ SE ENTREGA?
Un documento que establece el alcance del proyecto y las cuestiones administrativas.
¿QUÉ SE DICE?
Examinar (o no) los beneficios estratégicos.
FASE "1" - EVALUACIÓN
¿QUÉ HACE?
Examina la factibilidad del Outsourcing; define el alcance y los límites del proyecto e informa en que grado el proyecto satisfaga los criterios establecidos.
¿CUÁNTO TIEMPO?
De cuatro a seis semanas.
¿QUIÉN PARTICIPA?
Un pequeño equipo encabezado por el patrocinador, por lo menos un gerente de una función (por ejemplo, de finanzas o de recursos humanos), que no se vea personalmente afectado por el resultado de la evaluación.
.¿QUÉ SE ENTREGA?
Un estudio de factibilidad o de otro tipo (vea la lista de contenido). Una decisión acerca de si se debe o no proceder a la etapa de planeación.
¿QUÉ SE DICE?
Decisión acerca de proceder o no.
FASE "2" - PLANEACIÓN DETALLADA
¿QUÉ HACE?
Estable los criterios para la licitación, define con detalle los requisitos y prepara una lista breve de invitaciones para el concurso.
¿CUÁNTO TIEMPO?
De ocho a diez semanas.
¿QUIÉN PARTICIPA?
El equipo formado durante la fase 1, mas 1 representante de compras (abastecimiento o contratos), del departamento jurídico y de recursos humanos, en caso de que no estén representados.
¿QUÉ SE ENTREGA?
En plan de proceso de licitación, incluyendo documentación para la licitación, descripción de los servicios, borradores de acuerdo al nivel de servicio y una estrategia para las negociaciones con los proveedores.
¿QUÉ SE DECIDE?
A quién se invita a concursar, bajo que criterios y las medidas del desempeño.
FASE "3" - CONTRATACIÓN
¿QUÉ HACE?
Selecciona a un contratista preferido como resultado de un proceso de licitación. identifica a un proveedor de respaldo.
¿CUÁNTO TIEMPO?
De tres a cuatro meses.
¿QUIÉN PARTICIPA?
El equipo central de la fase de planeación. puede incluir asesores externos. Participarán contratistas y sus socios.
¿QUÉ SE ENTREGA?
Invitación a concursar: Acuerdos de nivel de servicio, los encabezados del acuerdo. Contratos. Plan de transferencia del servicio a subcontratistas.
¿QUÉ SE DECIDE?
La concesión del contrato. A quién, para qué servicio, durante cuánto tiempo, con criterios de medición.
FASE "4" - TRANSICIÓN AL NUEVO SERVICIO
¿QUÉ HACE?
Establece los procedimientos para la administración de la función subcontratada. Transfiere la responsabilidad formal de las operaciones. Transfiere personal y activos según se hayan acordado.
¿CUÁNTO TIEMPO?
De dos a tres meses.
¿QUIÉN PARTICIPA?
El equipo central y el gerente de función de la función subcontratada. Recursos Humanos, usuarios, gerencia y personal del proveedor.
¿QUÉ SE ENTREGA?
Un plan de transición. Documentación de los procedimientos de administración y revisión. Entrega de la responsabilidad formal al subcontratista.
¿QUÉ SE DECIDE?
Procedimientos de terminación. Fecha de entrega del servicio.
FASE "5" - ADMINISTRACIÓN Y REVISIÓN
¿QUÉ HACE?
Revisa el contrato de forma regular, comparándolo contra los niveles de servicios acordados. Planea las negociaciones para tomar en cuenta los cambios y requerimientos adicionales.
¿CUÁNTO TIEMPO?
De uno a cinco años, dependiendo de la duración del contrato. Normalmente de tres a cinco años.
¿QUIÉN PARTICIPA?
Representante del contratista responsable de la entrega del servicio, Representante de la función del usuario, responsable de la administración del contrato y del proveedor.
¿QUÉ SE ENTREGA?
Un servicio administrado. Revisiones regulares. Ausencia de sorpresas.
¿QUÉ SE DECIDE?
Verificación anual de la validez de la evaluación original. Decisión sobre la continuidad del contrato.
Se puede decir que hay una tendencia muy marcada a la práctica del Outsourcing en las empresas a nivel mundial.
Cada día más las organizaciones buscan alcanzar una mayor eficiencia a un menor costo, sin dejar de lado los estándares de calidad y servicio al cliente exigidos.
Como todo proceso administrativo en el Outsourcing están involucradas actividades de planificación, organización y análisis que responden a objetivos específicos de aprendizaje, orientados a descubrir, emplear y adaptar nuevas estrategias para las diversas áreas de la organización.
Al involucrarse en un proceso de Outsourcing las empresas deben definir claramente una estrategia que guíe todo el proceso y contenga los aspectos importantes en el desarrollo del mismo.
Algunos de los beneficios potenciales de utilizar el Outsourcing son la disminución de los costos, un enfoque más dedicado a actividades competitivas de la empresa, mayor flexibilidad y rapidez de respuesta así como el uso de tecnología y materiales de clase mundial. Por otra parte existen algunas desventajas posibles como son el decline de la innovación por suplidores, pérdida de control del proceso de producción y una eventual competencia por parte de los mismos que al conocer el proceso a plenitud pasan de ser suplidores a competidores.
En la actualidad las organizaciones están buscando una nueva manera de aumentar sus ingresos, conseguir costos efectivos en servicios y compartir ideas con los consumidores... el Outsourcing es la herramienta óptima para ello.
Después de la segunda guerra mundial, las empresas trataron de concentrar en sí mismas la mayor cantidad posible de actividades, para no tener que depender de los proveedores. Sin embargo, esta estrategia que en principio resultara efectiva, fue haciéndose obsoleta con el desarrollo de la tecnología, ya que nunca los departamentos de una empresa podían mantenerse tan actualizados y competitivos como lo hacían las agencias independientes especializadas en un área, además, su capacidad de servicio para acompañar la estrategia de crecimiento era insuficiente.
El concepto de Outsourcing comienza a ganar credibilidad al inicio de la década de los 70’s enfocado, sobre todo, a las áreas de información tecnológica en las empresas. Las primeras empresas en implementar modelos de Outsourcing fueron gigantes como EDS, Arthur Andersen, Price Waterhouse y otros.
El Outsourcing es un término creado en 1980 para describir la creciente tendencia de grandes compañías que estaban transfiriendo sus sistemas de información a proveedores.
En 1998, el Outsourcing alcanzó una cifra de negocio a nivel mundial de cien mil millones de dólares. De acuerdo con estudios recientes, esta cantidad se disparará hasta 282 mil millones de dólares.
POR QUÉ UTILIZAR OUTSOURCING
Hasta hace un tiempo esta práctica era considerada como un medio para reducir los costos; sin embargo en los últimos años ha demostrado ser una herramienta útil para el crecimiento de las empresas por razones tales como:
* Es más económico. Reducción y/o control del gasto de operación.
* Concentración de los negocios y disposición más apropiada de los fondos de capital debido a la reducción o no uso de los mismos en funciones no relacionadas con al razón de ser de la compañía.
* Acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los activos del cliente al proveedor.
* Manejo más fácil de las funciones difíciles o que están fuera de control.
* Disposición de personal altamente capacitado.
* Mayor eficiencia.
Todo esto permite a la empresa enfocarse ampliamente en asuntos empresariales, tener acceso a capacidades y materiales de clase mundial, acelerar los beneficios de la reingeniería, compartir riesgos y destinar recursos para otros propósitos.
VENTAJAS DEL OUTSOURCING
La compañía contratante, o comprador, se beneficiará de una relación de Outsourcing ya que logrará en términos generales, una "Funcionalidad mayor" a la que tenía internamente con "Costos Inferiores" en la mayoría de los casos, en virtud de la economía de escala que obtienen las compañías contratadas.
En estos casos la empresa se preocupa exclusivamente por definir la funcionalidad de las diferentes áreas de su organización, dejando que la empresa de Outsourcing se ocupe de decisiones de tipo tecnológico, manejo de proyecto, Implementación, administración y operación de la infraestructura.
Se pueden mencionar los siguientes beneficios o ventajas del proceso de Outsourcing:
* Los costos de manufactura declinan y la inversión en planta y equipo se reduce.
* Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno.
* Incremento en los puntos fuertes de la empresa.
* Ayuda a construir un valor compartido.
* Ayuda a redefinir la empresa.
* Construye una larga ventaja competitiva sostenida mediante un cambio de reglas y un mayor alcance de la organización
* Incrementa el compromiso hacia un tipo específico de tecnología que permite mejorar el tiempo de entrega y la calidad de la información para las decisiones críticas.
* Permite a la empresa poseer lo mejor de la tecnología sin la necesidad de entrenar personal de la organización para manejarla.
* Permite disponer de servicios de información en forma rápida considerando las presiones competitivas.
* Aplicación de talento y los recursos de la organización a las áreas claves.
* Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios.
* Aumento de la flexibilidad de la organización y disminución de sus costos fijos.
DESVENTAJAS DEL OUTSOURCING
Como en todo proceso existen aspectos negativos que forman parte integral del mismo. El Outsourcing no queda exento de esta realidad.
Se pueden mencionar las siguientes desventajas del Outsourcing:
* Estancamiento en lo referente a la innovación por parte del suplidor externo.
* La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologias que ofrecen oportunidades para innovar los productos y procesos.
* Al suplidor externo aprender y tener conocimiento del producto en cuestión existe la posibilidad de que los use para empezar una industria propia y se convierta de suplidor en competidor.
* El costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede que no sea el esperado.
* Las tarifas incrementan la dificultad de volver a implementar las actividades que vuelvan a representar una ventaja competitiva para la empresa.
* Alto costo en el cambio de suplidor en caso de que el seleccionado no resulte satisfactorio.
* Reducción de beneficios
* Pérdida de control sobre la producción.
AREAS DE LA EMPRESA QUE PUEDEN PASAR A OUTSOURCING
En lo que se ha convertido una tendencia de crecimiento, muchas organizaciones están tomando la decisión estratégica de poner parte de sus funciones en las manos de especialistas, permitiéndoles concentrarse en lo que mejor saben hacer - maximizar el rendimiento minimizando los costos.
El proceso de Outsourcing no sólo se aplica a los sistemas de producción, sino que abarca la mayoría de las áreas de la empresa. A continuación se muestran los tipos más comunes.
o Outsourcing de los sistemas financieros.
o Outsourcing de los sistemas contables.
o Outsourcing las actividades de Mercadotecnia.
o Outsourcing en el área de Recursos Humanos.
o Outsourcing de los sistemas administrativos.
o Outsourcing de actividades secundarias.
Aquí es preciso definir que una actividad secundaria es aquella que no forma parte de las habilidades principales de la compañía. Dentro de este tipo de actividades están la vigilancia física de la empresa, la limpieza de la misma, el abastecimiento de papelería y documentación, el manejo de eventos y conferencias, la administración de comedores, entre otras.
o Outsourcing de la producción.
o Outsourcing del sistema de transporte.
o Outsourcing de las actividades del departamento de ventas y distribución.
o Outsourcing del proceso de abastecimiento.
Se puede observar que el Outsourcing puede ser total o parcial.
o Outsourcing total: Implica la transferencia de equipos, personal, redes. operaciones y responsabilidades administrativas al contratista.
o Outsourcing parcial: Solamente se transfieren algunos de los elementos anteriores.
AREAS DE LA EMPRESA QUE NO DEBEN PASAR A OUTSOURCING
Respecto a las actividades que no se deben subcontratar están:
* La Administración de la planeación estratégica.
* La tesorería
* El control de proveedores
* Administración de calidad
* Servicio al cliente
* Distribución y Ventas
ESTRATEGIAS DE OUTSOURCING... CLAVES PARA DESARROLLARLA DE MANERA EFECTIVA.
Cuando una compañía decide llevar a cabo un proceso de Outsourcing debe definir una estrategia que guíe todo el proceso.
Hay dos tipos genéricos de estrategia de Outsourcing: la periférica y la central.
La periférica ocurre cuando la empresa adquiere actividades de poca relevancia estratégica de suplidores externos.
La central ocurre cuando las empresas contratan actividades consideradas de gran importancia y larga duración para obtener el éxito.
Dicha estrategia debe definirse claramente de manera que asegure que el proceso esté regido por las guías de Outsourcing de la empresa. La misma debe ser conocida por los empleados envueltos en este proceso y apoyada por la alta gerencia. Una estrategia de este tipo permite conocer a los empleados las razones por las cuales se debe subcontratar y cuándo hacerlo.
Otro aspecto a definirse es el tipo de relación entre la compañía que contrata y el suplidor. En esta relación existen dos componentes: uno interpersonal que establece como interaccionan el equipo responsable dentro de la empresa con el equipo del suplidor y el componente corporativo que define las interacciones a nivel directivo entre ambas partes.
Las empresas están reevaluando y cambiando las relaciones entre las partes de una subcontratación. En la actualidad las organizaciones buscan relaciones más formales y a largo plazo donde el equipo interno asume un rol de socio estratégico lo que permite un mejor entendimiento del desarrollo de la estrategia del suplidor.
La ventaja de este tipo de relación es que permite a ambas partes familiarizarse con el personal y el estilo operativo de la otra empresa y ayuda a que el suplidor pueda satisfacer las expectativas del contratante de manera más efectiva en términos de comunicación y frecuencia en los reportes. Todo esto resulta en una relación más llevadera y beneficiosa ya que a largo plazo se pueden lograr consideraciones en cuanto a precios como respuesta a un volumen de trabajo anual garantizado.
Otra clave es la medición del desempeño del suplidor seleccionado en términos de tiempo, adherencia al presupuesto y al éxito del proyecto medido en base al logro de los objetivos planteados planteados. Si los niveles de desempeño no pueden medirse numéricamente se pueden crear escalas de medición subjetivas con un rango que abarque desde pobre hasta excelente.
Es recomendable compartir los resultados obtenidos con el suplidor especialmente si se desean tener relaciones de largo plazo. Hay que hacerle saber al suplidor que cuando se comparten estos resultados no es una forma de castigo o reclamo sino más bien con el fin de buscar áreas de mejoras. De igual forma es beneficioso pedirle al suplidor como la empresa contratante puede ser mejor cliente de manera que haya una ayuda mutua y se demuestre que el contratante quiere la mejora en ambas partes.
La estrategia de Outsourcing debe definir el equipo de Outsourcing, estableciendo las habilidades mínimas necesarias. Un equipo de este tipo generalmente esta compuesto por personas de áreas comerciales, técnicas, financieras, entre otras, sin embargo la composición del equipo varía dependiendo del alcance del proyecto.
Por último se debe finalizar la estrategia haciendo partícipes de la misma no sólo a los directores generales sino los gerentes experimentados en proyectos de Outsourcing que puedan proporcionar los aspectos operacionales de la estrategia.
PUNTOS BÁSICOS PARA LOGRAR UN OUTSOURCING EXITOSO.
Para lograr un buen resultado en el proceso de Outsourcing hay que considerar tres aspectos principales: La revisión de la estructura de la empresa, la determinación de las actividades a outsource y la selección de los proveedores.
1. Revisar la estructura de la empresa.
Se pueden identificar cuatro puntos básicos para que una empresa cuente con la estructura adecuada.
* Contar con una buena administración del proceso de abastecimiento.
El proceso de Outsourcing debe tener una misión definida: aumentar el valor del producto percibido por los consumidores. Un diseño exitoso de la estrategia del proceso de abastecimiento consiste en aprovechar al máximo las ventajas o habilidades principales de la organización y subcontratar todo lo demás.
* Determinar habilidades principales e identificar cuellos de botella.
Uno de los pasos clave para que una empresa pueda lograr un proceso de Outsourcing exitoso es identificar cuáles de las actividades que realiza son las centrales o principales para el negocio. Estas generalmente son aquellas en las que tiene alguna ventaja sobre sus competidores ya sea mejor tecnología, mejor calidad, menores costos, etc.
* Cambiar la cultura organizacional.
Un paso importante dentro de proceso de Outsourcing es lograr que los integrantes de las organizaciones entiendan los fundamentos de esta separación de actividades, así como los motivos que llevan a ella y los beneficios que puede traer para la compañía.
* Contar con la tecnología de información adecuada.
* Una vez que se han establecido los puntos básicos para el Outsourcing es importante que la empresa cuente con la tecnología necesaria para poder mantener una relación de este tipo.
2. Determinar a cuáles actividades aplicar Outsourcing y a cuáles no.
Dentro de una organización existen diversos tipos de actividades que dependiendo de su naturaleza pueden o no someterse a un proceso de Outsourcing.
Dentro de las actividades de una empresa se tienen las actividades estratégicas, las altamente rentables y las rutinarias y/o de apoyo.
Las dos primeras actividades deben conservarse internamente mas, la última es recomendable que se subcontrate.
Se pueden identificar tres criterios para determinar las actividades a subcontratar, estos son:
1. Actividades que hacen uso intensivo de recursos.
Mediante esta técnica las compañías pueden entrar en un nuevo mercado sin la necesidad de incurrir inmediatamente en inversiones considerables de equipo. Algunas utilizan esta técnica buscando aumentar su eficiencia y reducir los costos.
2. Actividades que usan servicios especializados.
La subcontratación ofrece a las empresas gran flexibilidad en sus sistemas, ya que pueden contar con el apoyo de un tercero especializado que pueda adaptarse mejor a los cambios del mercado.
3. Actividades relativamente independientes.
Una forma de identificar actividades que no formen parte de las habilidades centrales de una empresa, es observar aquellas tareas que tienen una relativa independencia con respecto a las demás funciones del as compañía.
Respecto a las actividades que no se deben subcontratar están: la Administración de la planeación estratégica, la tesorería, el control de proveedores, administración de calidad y la supervisión de la satisfacción del cliente y de reglamentos como: responsabilidad del producto, calidad, regulaciones ambientales, higiene, seguridad del personal y seguridad pública.
Seleccionar al proveedor.
Se pueden mencionar ciertos pasos a llevar a cabo en la selección de un proveedor.
* Analizar la relación costo / beneficio.
Si se obtiene un resultado positivo, es decir que el proveedor puede realizar a un costo menor y con igual o mayor calidad dicha actividad, quiere decir que la empresa ha logrado identificar una actividad que no forma parte de sus habilidades principales. Cuando el resultado es negativo, es decir, que un proveedor presente un costo generalizado mayor que el que obtiene la empresa, se pueden deducir dos cosas:
§ La empresa intenta desintegrar una actividad que forma parte de sus habilidades centrales y/o
§ La selección del proveedor es deficiente y éste no tiene las capacidades suficientes para ofrecer el servicio a la empresa o la actividad no forma parte de sus habilidades principales.
§ Seleccionar cuidadosamente a los proveedores.
Al seleccionar un proveedor las empresas deben buscar proveedores que se enfoquen en la industria en la que ellos se encuentran, además ellos deben comprender el manejo de los productos que se van a subcontratar.
§ Elaborar un contrato escrito y estricto
Por más atractivo y beneficioso que pueda parecer, no se debe olvidar que la subcontratación es delicada, se están colocando actividades importantes para la empresa en manos de terceros que pueden perjudicar los intereses de la compañía si no se ajustan a sus necesidades. Es por esto, que uno de los puntos básicos al buscar subcontratar es el contar con un contrato por escrito, que sea claro en establecer todos los puntos necesarios para que el tercero cumpla con la entrega del producto y/o servicio así como con las características requeridas por la empresa. Una vez escogido el proveedor adecuado para la desintegración, la empresa debe establecer las metas y los costos del proyecto de subcontratación.
LOS RIESGOS DEL OUTSOURCING.
Los riesgos involucrados en el proceso de Outsourcing pasan de ser riesgos operacionales a riesgos estratégicos.
Los riesgos operacionales afectan más la eficacia de la empresa
Los riesgos estratégicos afectan la dirección de la misma, su cultura, la información compartida, entre otras.
Los principales riesgos de Outsourcing son:
§ No negociar el contrato adecuado.
§ No adecuada selección del contratista.
§ Puede quedar la empresa a mitad de camino si falla el contratista.
§ Incrementa el nivel de dependencia de entes externos.
§ Inexistente control sobre el personal del contratista.
§ Incremento en el costo de la negociación y monitoreo del contrato.
§ Rechazo del concepto de Outsourcing
Al delegar un servicio a un proveedor externo las empresas están permitiendo que éste se de cuenta de cómo sacarle partida al mismo y se quede con las ganancias.
Uno de los riesgos más importantes del Outsourcing es que el proveedor seleccionado no tenga las capacidades para cumplir con los objetivos y estándares que la empresa requiere.
ASPECTOS LEGALES DEL OUTSOURCING
Al considerar la negociación de un contrato de Outsourcing se deben de tener en cuenta ciertos aspectos como son:
Decisiones Iniciales:
a) ¿Conviene, por razones de confidencialidad durante las negociaciones, redactar un acuerdo independiente de no revelación con cada uno de los proveedores potenciales?
b) Definir que sistemas y/o servicios van a subcontratarse.
c) Confirmar la viabilidad financiera del proveedor, ¿requerida el cliente una garantía de desempeño o acciones específicas sobre la cobertura del seguro del proveedor o una indemnización por parte de la matriz del proveedor?
d) ¿Quién iniciará la elaboración del contrato, el proveedor o el cliente?
e) ¿Qué recursos deberán utilizarse en la elaboración y/o negociación?
Por ejemplo:
· Administración funcional
· Experiencia técnica
· Administración de contratos
· Asesoría legal interna
· Asesoría legal externa
f) Decidir la fecha de inicio para el contrato.
g) Decidir la fecha de transición para el inicio de los servicios de Outsourcing.
h) ¿Cuál será la duración del Contrato?
Definir la Terminología
a) Definir los términos apropiados para este acuerdo particular de Outsourcing, Por ejemplo, los servicios y el nivel de servicios.
b) ¿Se han identificado y cuantificado las actividades claves?
c) Identificar los establecimientos donde se realizaran los servicios.
d) Identificar los equipos que se usarán para proveer los servicios.
e) Identificar el software que se utilizará para los servicios si se va a subcontratar tecnología informática.
Estructura del Contrato:
a) ¿Sería apropiado integrar en el contrato documentos de invitación a licitación y respuesta a licitación, o ha cambiado la situación desde que se elaboraron los documentos?
b) ¿Va a haber un solo contrato o será mas pertinente tener contratos múltiples?
c) Lo último podría ser una forma práctica para estructurase el contrato si puede dividirse en etapas definidas, como Outsourcing de servicios operativos seguidos por el desarrollo de nuevos servicios. o si formará parte de los acuerdos una transferencia de activos.
Personal:
a) ¿Formarán parte del arreglo de Outsourcing algunos miembros del personal actual del cliente, y en caso de ser así, por transferencia temporal, redundancia o transferencia definitiva?
b) ¿Se aplica la reglamentación sobre transferencia de empresas (protección del empleo)?
c) ¿Cuál es el grado de indemnización de cada parte en caso de demandas relacionadas sobre cuestiones de empleo?
Locales e Instalaciones:
a) ¿De donde realizará el contrato, en las instalaciones del proveedor o del cliente?
b) ¿Se vendería o se rentaría al proveedor instalaciones que requieran un contrato distinto por propiedades?
c) ¿Debe negociarse una venta, un contrato de arrendamiento o una licencia de ocupación?.
Equipo de Hardware:
a) ¿Es responsable el proveedor de proporcionar el equipo para el funcionamiento operativo de los servicios en sus propias instalaciones?
b) ¿Va a utilizar el proveedor el equipo del cliente en las instalaciones del cliente?
c) ¿Se transferirá equipo de las instalaciones del cliente a las del proveedor?
De ser así. ¿Se ha definido la responsabilidad para asegurar que se obtengan todos los permisos y licencias de terceras partes que tiene un interés legal en el equipo?
d) ¿Es necesario un contrato separado para dirigir la transferencia de propiedad?
e) ¿Se requerirá un avalúo formal?
f) ¿Quién será responsable del seguro?
g) ¿Quién será responsable de los arreglos y pagos de mantenimiento?
h) ¿Se requerirá un contrato separado para el mantenimiento?
Software:
a) ¿Estará el proveedor utilizando Software para que lo utilice el proveedor en el Outsourcing?
En caso de ser así ¿Esta el cliente otorgando la licencia de su propio software para que lo utilice el proveedor en el Outsourcing?
b) ¿Ha obtenido el proveedor las licencias para el uso de software de terceros?
c) ¿Está el proveedor utilizando el software propio en el suministro de los servicios?
d) ¿Quien poseerá los derechos del software que se desarrolle en los arreglos del Outsourcing?
Términos de cargos y pagos:
a) ¿Cómo se calculan los cargos por el servicio?
b) ¿Pueden producirse volúmenes y controlarse con suficiente exactitud para que sea viable un cargo fijo?
c) ¿Se harán los cargos por tiempo y materiales?
d) ¿En la contabilidad de "libros abiertos" una opción, costos del proveedor mas utilidad acordada?
e) ¿Están los cargos relacionados directamente con el desempeño en el nivel de servicio?
f) ¿Cuáles son los cargos a incluir y excluir, se cargan por separados los cargos y servicios subordinados? ¿Se cargan por separados los gastos?
g) ¿Habrá un sistema de descuento por incumplimiento de los niveles de servicio que no estén dentro de los criterios acordados?
h) ¿Habrá alguna limitación en variaciones en los niveles por cargos a pagar?
i) ¿Habrá algún trabajo de desarrollo y cómo se va a cargar éste?
j) ¿Los cargos permiten cambios en los servicios?
k) ¿Con qué frecuencia se revisarán los cambios?
l) ¿Hay alguna limitación en los criterios para la revisión, como el índice de precios al menudeo, estudios de salarios en computación, etc.?
m) ¿Existe alguna posibilidad de que disminuyan los cargos con el tiempo?
n) ¿Cuáles van hacer los métodos de pagos?
Identificar las responsabilidades del proveedor:
Por ejemplo:
* Auxiliar en la evaluación de los niveles de servicio.
* Cumplir los niveles de servicios
* Nombrar un representante.
* Revisar regularmente los arreglos del Outsourcing.
* Cumplir las normas del cliente en materia de higiene y seguridad.
Identificar la responsabilidad del cliente:
Por ejemplo:
a) ¿Quién asistirá a las reuniones?
b) ¿Cuáles serán los procedimientos especiales para los problemas no resueltos en las reuniones?
c) ¿Habrá provisiones para auditorias independientes del sistema?
Seguridad:
a) ¿Es necesaria la confidencialidad en el desempeño de los contratos?
Si, como parte de los arreglos del Outsourcing, se están procesando electrónicamente datos personales de persona vivas que puedan identificarse. ¿Esta preparado el proveedor para dar una garantía de cumplimiento de protección de datos?
ETAPA DE TRANSICIÓN DEL OUTSOURCING
FACTORES CRÍTICOS DEL ÉXITO EN UNA TRANSACCIÓN DE OUTSOURCING
Claridad de Objetivos:
El elemento mas importante en el éxito a largo plazo de una relación de Outsourcing, es la claridad de objetivos. El cliente debe tener muy definidas las metas que se pretenden alcanzar con el Outsourcing y tan o mas importantes aún, éstas deben estar adecuadamente externalizadas, habiéndose comprometido el proveedor a ser medido en su desempeño con base a ellas.
Expectativas Realistas:
El Outsourcing es un medio, una herramienta, no una persona. Es importante entonces fijarle frontera dentro de los límites de lo posible, en principio muchas veces violado en el afán del proveedor de amarrar el negocio y del cliente de solucionar sus problemas operativos con una varita mágica. El amplio historial del Outsourcing bien explotado. ayuda a mantener las expectativas de ambas partes firmemente ancladas dentro de lo realizable. Existe ya una base de conocimientos producto de las experiencias de la industria en los últimos designios. Que permite establecer claramente las posibilidades de éxito de una transacción de Outsourcing basada en las condiciones actuales tanto del cliente como el del proveedor. Este debe ser el parámetro que fije las expectativas de ambos lados al entrar en una relación de Outsourcing.
Compromiso del Cliente:
Como toda herramienta empresarial sofisticada, el Outsourcing requiere de recursos altamente calificados por parte del cliente, que puedan explotar sus beneficios potenciales mediante funciones de gerencias y supervisión adecuadas: Es importante recalcar aquí el delicado balance entre macro-gerencia y micro-gerencia del proveedor de Outsourcing por parte del cliente. La macro-gerencia lleva al cliente a no asignar suficientes recursos a supervisión y control del proveedor, quedando este último a la deriva en términos de directrices operativas, mientras que la micro-gerencia lleva al cliente por un lado comerse los ahorros esperados en infraestructura informática, al crear una neo-burocracia de control administrativo dedicada al manejo de la relación: por el otro lado, y mas gravemente aún. ata de manos al proveedor, constreñido por una avalancha de requisitos administrativos que le impiden implantar los procedimientos optimados sobre los cuales se fundaba su promesa al cliente de eficiencia operativa y economía de escala.
Definición detallada de la Cartera de Servicios Incluidos:
En muchas coacciones el proveedor tiende a ser explícitamente vago sobre la cartera de servicios incluidos en el costo básico de una transacción de Outsourcing. Mas aún, esta vaguedad es muchas veces utilizada exitosamente como estrategia de penetración del cliente: se gana al cliente con precios artificialmente bajos para luego sacar la carta secreta del engorde del negocio a futuro: una vez firmado el contrato y concluida la transferencia de operaciones al proveedor comienza la letanía de excepciones o servicios no incluidos, que originan innumerables cargos adicionales para evitar este mal casi endémico es sumamente importante la definición clara y precisa de todos los servicios incluidos. una transacción de Outsourcing. A mayor precisión a priori, menores sorpresas a posteriori. Cuando son garantía de actitud de una relación de negocios pudiendo afectar peligrosamente operaciones criticas del cliente.
Definición adecuada de Niveles y Modelos de Servicio:
En este rubro entran los criterios mínimos de localidad de los servicios prestados como parte de la transacción de Outsourcing entre las partes. Cada servicio debe tener asociado tanto el modelo de prestación adoptado, como los parámetros de aceptación y medición de su desempeño. Así el progreso de la relación puede ser monitoreados por una batería de indicadores, los cuales sirven tanto para mostrar el éxito de la transacción como para tomar medidas preventas y/o correctivas en caso de que algunos servicios muestren tendencias a la degradación, antes de convertirse en problemas críticos.
Flexibilidad Financiera:
El éxito de toda transacción de Outsourcing tiene como fundamento el beneficio económico de ambas partes como medida de prevención frente a situaciones cambiante, toda transacción debe incorporar suficiente flexibilidad financiera como para adaptarse a condiciones cambiantes que puedan afectar el costo total de la relación comercial entre ambas partes, para así garantizar de alguna manera el beneficio económico buscado originalmente.
Compromiso del Proveedor:
Una de las ventajas mas competitivas mas fuerte del Outsourcing es la disponibilidad por parte del proveedor de recursos altamente calificados para resolver los problemas operativos en la infraestructura informática del cliente. Como tal, el proveedor debe comprometerse a mantener la disponibilidad prometida a lo largo de la relación. Evitando la rotación excesiva de personal, así como la utilización de clientes amarrados a largo plazo como escuela de sus cuadros profesionales, con su posterior resignación a nuevos clientes. Como toda relación exitosa de negocios, es necesario garantizar una continuidad y calidad mínima por parte del proveedor en los recursos humanos asignados a la atención y cumplimientos de los compromisos contraídos.
Conformidad Gerencial:
El éxito de todo proyecto a largo plazo depende en gran medida de la continuidad del equipo gerencial responsable del mismo. En el caso del Outsourcing este requisito se acentúa mas aún, dado que las condiciones generales de la transacción se fijan justo antes del comienzo formal de la relación, al momento de la negociación y firma del contrato de prestación de servicios. A partir de allí, el éxito de la transacción depende de adecuada interpretación y seguimiento de las cláusulas establecidas en el contrato, es esencial que los equipos gerenciales responsables del proyecto por ambas partes se involucren plenamente en las negociaciones contractuales, para así llevar consigo a la relación el espíritu del contrato. Esta es ciertamente una garantía importante para el éxito de la relación a largo plazo.
Flexibilidad Tecnológica:
Todos sabemos que la innovación tecnológica es el modus operandi en el mundo de la informática. Al mismo tiempo las transacciones de Outsourcing generalmente se expresan en contrato de prestación de servicios a largo plazo. por tanto. para evitar problemas causados por obsolescencia tecnológica no prevista en la transacción original, ésta debe incorporar definiciones y procedimientos de actualización tecnológica. Así como criterios básicos de evaluación e incorporación de nuevas tecnologías a los servicios prestados tales salvaguardas garantizan una de las promesas básicas del Outsourcing, la tecnología, manejada por expertos redituando beneficios reales al negocio.
Flexibilidad Operativa:
Uno de los objetivos mas importante del Outsourcing es profesionalizar la operación informática del cliente, mas allá de compromisos formales y definiciones exactas de servicios prestados, el resultado esperado de una solución de Outsourcing es generalmente, el mejoramiento y eficiencia de la operación debido a la variedad de situaciones y cambios de condiciones operativas que puedan ocurrir durante el transcurso de la relación, es muy importante que la transacción original incorpore suficientes elementos de flexibilidad que puedan ser utilizados posteriormente para cambiar los términos operativos. o hasta la definición de los servicios prestados, sin necesidad de recurrir a tortuosas renegociaciones del contrato.
METODOLOGÍA PARA LA EVALUACIÓN DE OUTSOURCING DE UNA COMPAÑÍA.
La metodología del Outsourcing es esencialmente la incorporación de buena práctica en la toma de decisiones gerenciales. La decisión para subcontratar necesita estar sujeta a un proceso administrativo apropiado y no tomarse simplemente, como en el caso de muchas decisiones mas, sobre bases financieras o técnicas.
Lo que hace esta metodología es ayudar a planear, ayudar a fijar las expectativas, tanto dentro de la organización como en el exterior, e indica aquellas áreas donde la organización necesita conocimiento especializado.
Pasos de la Metodología:
¨ Fase O: Inicio
¨ Fase 1: Evaluación.
¨ Fase 2: Planeación.
¨ Fase 3: Contratación.
¨ Fase 4: Transición.
¨ Fase 5: Administración.
Para cada una de las fases se contestaran las siguientes preguntas:
- ¿Qué hace la Fase?
- ¿Cuánto tiempo deberá tomar?
- ¿Quién participa?
- ¿Qué se entrega?
- ¿Qué decisión se toma?
A continuación explicamos cada una de las fases:
FASE "0" - INICIO
¿QUÉ HACE?
Identificar el alcance de lo que está considerando para el Outsourcing, Establece los criterios, las marcas importantes, iniciales y los factores "adelante/alto" para las decisiones iniciales. Asigna recursos iniciales para "poner las semillas" del proyecto.
¿CUÁNTO TIEMPO?
De dos a cuatro semanas.
¿QUIÉN PARTICIPA?
Esta fase es iniciada por el gerente ejecutivo o un miembro del consejo que esté patrocinando el estudio de factibilidad.
¿QUÉ SE ENTREGA?
Un documento que establece el alcance del proyecto y las cuestiones administrativas.
¿QUÉ SE DICE?
Examinar (o no) los beneficios estratégicos.
FASE "1" - EVALUACIÓN
¿QUÉ HACE?
Examina la factibilidad del Outsourcing; define el alcance y los límites del proyecto e informa en que grado el proyecto satisfaga los criterios establecidos.
¿CUÁNTO TIEMPO?
De cuatro a seis semanas.
¿QUIÉN PARTICIPA?
Un pequeño equipo encabezado por el patrocinador, por lo menos un gerente de una función (por ejemplo, de finanzas o de recursos humanos), que no se vea personalmente afectado por el resultado de la evaluación.
.¿QUÉ SE ENTREGA?
Un estudio de factibilidad o de otro tipo (vea la lista de contenido). Una decisión acerca de si se debe o no proceder a la etapa de planeación.
¿QUÉ SE DICE?
Decisión acerca de proceder o no.
FASE "2" - PLANEACIÓN DETALLADA
¿QUÉ HACE?
Estable los criterios para la licitación, define con detalle los requisitos y prepara una lista breve de invitaciones para el concurso.
¿CUÁNTO TIEMPO?
De ocho a diez semanas.
¿QUIÉN PARTICIPA?
El equipo formado durante la fase 1, mas 1 representante de compras (abastecimiento o contratos), del departamento jurídico y de recursos humanos, en caso de que no estén representados.
¿QUÉ SE ENTREGA?
En plan de proceso de licitación, incluyendo documentación para la licitación, descripción de los servicios, borradores de acuerdo al nivel de servicio y una estrategia para las negociaciones con los proveedores.
¿QUÉ SE DECIDE?
A quién se invita a concursar, bajo que criterios y las medidas del desempeño.
FASE "3" - CONTRATACIÓN
¿QUÉ HACE?
Selecciona a un contratista preferido como resultado de un proceso de licitación. identifica a un proveedor de respaldo.
¿CUÁNTO TIEMPO?
De tres a cuatro meses.
¿QUIÉN PARTICIPA?
El equipo central de la fase de planeación. puede incluir asesores externos. Participarán contratistas y sus socios.
¿QUÉ SE ENTREGA?
Invitación a concursar: Acuerdos de nivel de servicio, los encabezados del acuerdo. Contratos. Plan de transferencia del servicio a subcontratistas.
¿QUÉ SE DECIDE?
La concesión del contrato. A quién, para qué servicio, durante cuánto tiempo, con criterios de medición.
FASE "4" - TRANSICIÓN AL NUEVO SERVICIO
¿QUÉ HACE?
Establece los procedimientos para la administración de la función subcontratada. Transfiere la responsabilidad formal de las operaciones. Transfiere personal y activos según se hayan acordado.
¿CUÁNTO TIEMPO?
De dos a tres meses.
¿QUIÉN PARTICIPA?
El equipo central y el gerente de función de la función subcontratada. Recursos Humanos, usuarios, gerencia y personal del proveedor.
¿QUÉ SE ENTREGA?
Un plan de transición. Documentación de los procedimientos de administración y revisión. Entrega de la responsabilidad formal al subcontratista.
¿QUÉ SE DECIDE?
Procedimientos de terminación. Fecha de entrega del servicio.
FASE "5" - ADMINISTRACIÓN Y REVISIÓN
¿QUÉ HACE?
Revisa el contrato de forma regular, comparándolo contra los niveles de servicios acordados. Planea las negociaciones para tomar en cuenta los cambios y requerimientos adicionales.
¿CUÁNTO TIEMPO?
De uno a cinco años, dependiendo de la duración del contrato. Normalmente de tres a cinco años.
¿QUIÉN PARTICIPA?
Representante del contratista responsable de la entrega del servicio, Representante de la función del usuario, responsable de la administración del contrato y del proveedor.
¿QUÉ SE ENTREGA?
Un servicio administrado. Revisiones regulares. Ausencia de sorpresas.
¿QUÉ SE DECIDE?
Verificación anual de la validez de la evaluación original. Decisión sobre la continuidad del contrato.
Se puede decir que hay una tendencia muy marcada a la práctica del Outsourcing en las empresas a nivel mundial.
Cada día más las organizaciones buscan alcanzar una mayor eficiencia a un menor costo, sin dejar de lado los estándares de calidad y servicio al cliente exigidos.
Como todo proceso administrativo en el Outsourcing están involucradas actividades de planificación, organización y análisis que responden a objetivos específicos de aprendizaje, orientados a descubrir, emplear y adaptar nuevas estrategias para las diversas áreas de la organización.
Al involucrarse en un proceso de Outsourcing las empresas deben definir claramente una estrategia que guíe todo el proceso y contenga los aspectos importantes en el desarrollo del mismo.
Algunos de los beneficios potenciales de utilizar el Outsourcing son la disminución de los costos, un enfoque más dedicado a actividades competitivas de la empresa, mayor flexibilidad y rapidez de respuesta así como el uso de tecnología y materiales de clase mundial. Por otra parte existen algunas desventajas posibles como son el decline de la innovación por suplidores, pérdida de control del proceso de producción y una eventual competencia por parte de los mismos que al conocer el proceso a plenitud pasan de ser suplidores a competidores.
En la actualidad las organizaciones están buscando una nueva manera de aumentar sus ingresos, conseguir costos efectivos en servicios y compartir ideas con los consumidores... el Outsourcing es la herramienta óptima para ello.
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Aviones en el bosqueHace 2 años
PATRIMONIO Y BIENES
INTRODUCCION
El Patrimonio es un derecho que se refleja en los bienes que se heredan y tienen como objeto "satisfacer las necesidades económicas", en el patrimonio existen dos clases de divisiones, de los derechos reales y las de obligaciones, los que también se reconoce por derechos personales. En la época romana, donde se creo el patrimonio, los jurisconsultos romanos no se preocuparon de formular una definición o concepto concreto de los derechos reales, y para hacerlo mas fácil lo único que esto jurisconsultos llegaron a cumplir fue establecer diferencias entre las dos clases de derechos patrimoniales.
Es necesario señalar que, las mas de las veces, el termino "patrimonio" es empleado en sentido no-técnico, ósea patrimonio en sentido impropio, como expresión de comodidad. Esta expresión de comodidad sirve para indicar un conjunto de bienes, sin referirse a un conjunto de relaciones jurídicas activas y pasivas. Por ejemplo, patrimonio inmueble, patrimonio mueble; patrimonio familiar, patrimonio del quebrado y ya por ultimo la administración del patrimonio en si.
Así también cuando se dice que el deudor responde con todo su patrimonio, se quiere decir solamente que responde con todos sus bienes. Por lo tanto damos a entender que el patrimonio llega a formar una entidad unitaria.
También podemos interpretar el patrimonio neto, refiriéndose a lo que queda de elementos activos cuando se deducen el pasivo, en otras palabras las deudas del titular. Por otra parte, mientras, desde el punto de vista económico, no hay patrimonio cuando el monto del pasivo iguale o exceda del monto del activo.
Por lo general el patrimonio es uno solo para cada sujeto y no se conciben varias masas patrimoniales, teniendo como titular un sujeto, puesto que, aun cuando el las mantenga separadas, por razón de comodidad o por expediente administrativo, las mismas forman, a los ojos de la ley, una masa única.PATRIMONIO
El patrimonio es uno de los conceptos básicos del Derecho Civil y tiene interés tanto desde el punto de vista teórico, como desde el punto de vista práctico porque se relaciona con muchas instituciones del Derecho Privado.
Existen variadas aceptaciones de concepto de Patrimonio que va desde un concepto jurídico escrito pasando por el contable y económico, hasta llegar a un concepto calificado como Patrimonio Cultural, así como también algunos autores opinan que el patrimonio no es un conjunto de objetos o de cosas, sino un conjunto de relaciones: Derechos y Obligaciones. Tanto que el patrimonio es el conjunto de las posiciones jurídicas activas en un sujeto.
Tomando en cuenta muchos aspectos que envuelven este concepto es considerado tomar una definición completa y clara que explica que es el patrimonio, caracterizándolo de manera, como el conjunto de relaciones jurídicas que le pertenecen a una persona, que tiene una actividad económica que cuyas relaciones jurídicas están constituidas por deberes y derechos (activos y pasivos).
PATRIMONIOS SEPARADOS
Esta institución del patrimonio separado está regulada por nuestra legislación de acuerdo con el artículo 1864 del Código Civil, el deudor responde de las obligaciones que contrae, con todos los bienes habidos y por haber, es decir con todos sus bienes presentes y futuros. En virtud de esta disposición, el patrimonio es uno solo, porque la persona no puede separar bienes que son de su propiedad a una especie distinta que los exima de la eventual ejecución por parte de sus acreedores ya que todos sus bienes son la prenda común de los acreedores.
Sin embargo para fines especiales la ley permite, en oportunidades de excepción, que se constituyan núcleos específicos de bienes que van a responder de obligaciones determinadas y que no garantizan las cargas incluidas en el patrimonio general del sujeto.
Los patrimonios separados son facilitadotes de la vida social y económica que permiten de esta manera un flujo mayor de la actividad económica pues garantizan por una parte del cumplimiento de obligaciones determinadas y por la otra permiten compromisos más allá del patrimonio general.
Se llaman patrimonios separados, porque constituyen núcleos de obligaciones y derechos también pertenecientes al sujeto jurídico al cual corresponden las demás obligaciones y derechos que constituyen el patrimonio general, pero están agregados de este patrimonio general, y la separación existente por virtud de la responsabilidad que los afecta. Los bienes del patrimonio separado no van a responder de las obligaciones de las cargas, que tiene el patrimonio general.
Los patrimonios separados han sido creados, para que cumplan la función de:
1.- Atribuir o de reserva ciertos bienes con un determinado destino exclusivo, de modo que queden desligados de cualquier otra finalidad.
2.- Reservar a un determinado grupo de acreedores un conjunto de bienes sobre los cuales puedan satisfacer, con exclusión de otros acreedores.
Los principales patrimoniales separados son:
· La herencia aceptada a beneficio de inventario: Para evitar la confusión de los patrimonios: el del causante y su heredero. Si se recibe la herencia en forma pura y simple, surgirá de inmediato la confusión patrimonial, de manera que el heredero deberá satisfacer a los acreedores del causante con su propio patrimonio (en caso de que el caudal del hereditario no bastare para cubrir las obligaciones del causante). Muy distinto si se recibe a beneficio de inventario, los patrimonios se mantienen separados, por eso el patrimonio, así aceptado, esta destinado a un fin exclusivo o cometido especial y que no pase a responder con los bienes personales de las obligaciones que gravan la masa hereditaria.
· El Hogar legalmente constituido: conforme al artículo 632 del código civil vigente, mediante el cual una persona puede constituir un hogar para si y para su familia.
· El Patrimonio del Quebrado: El cual divide la regulación de los bienes en etapas definidas a partir de la declaración, por medio del cual ese patrimonio responde solo de los pasivos existentes al momento de la declaratoria, en tanto que los sobrevenidos a esa fecha no afectan el patrimonio declarado judicialmente.
· Los bienes constituidos en fideicomiso: Conforme a normas especiales contenidas en las leyes financieras.
· El patrimonio del menor no emancipado pero que vive independientemente.
CLASIFICACION DE LOS PATRIMONIOS
PATRIMONIO DE DESTINO O ADMINISTRACION
Es un patrimonio de tipo excepcional, ya que no posee dependencia de ningún titular, destacando la existencia de un titular interno al servicio de un fin.
Este fin es jurídico, ya que este permite la vigilancia y conservación de los bienes por medio de un administrador que lo mantendrá y protegerá hasta tanto sea superada la situación que le dio origen, y se conozca el titular de los derechos del patrimonio.
Este Patrimonio puede ser de dos especies:
· Destino propiamente dicho.
· De liquidación.
PATRIMONIO DE DESTINO PROPIAMENTE DICHO
Es el caso del ausente mientras el fallecimiento no haya sido declarado legalmente, tal como lo establece el artículo 419 del Código Civil.
“Mientras la ausencia es solamente presunta… El juez puede nombrar a quien represente al ausente en juicio, en la formación de inventarios o cuentas, o en las liquidaciones o particiones en que el ausente tenga interés”
El Patrimonio del Nasciturus, previsto en los artículos 922 y 925 del Código Civil.
“Si se ha instituido el heredero bajo una condición suspensiva, se nombrará administrador a la herencia hasta que se cumpla la condición que hubo hasta que no haya certeza de que no puede cumplirse”
DE LIQUIDACION
Si se plantea el caso de liquidación es porque no se dan los resultados esperados para el rendimiento de cualquier empresa, desde ahí se toma en consideración el proceso de repartición de patrimonio de la persona jurídica a los acreedores y la repartición entre los socios que constituyen la persona jurídica.
PATRIMONIO COLECTIVO
La principal característica de este tipo de patrimonio es que la titularidad de los mismos corresponde a más de una persona, en este caso, ninguno de los titulares posee un derecho específico, sino que todos unitariamente ejercen un derecho general sobre todos y cada uno de los elementos que constituyen el patrimonio.
Ejemplo:
La Comunidad de Bienes en el matrimonio establecidos en el artículo 164 del Código Civil el cual reza de la siguiente manera:
“Se presume que pertenece a la comunidad todos los Bienes existentes mientras no se pruebe que son propios de alguno de los cónyuges”
PATRIMONIO RESIDUAL
Es aquel en que el titular del Patrimonio afecta algunos bienes a un fin específico o cometido especial.
Cualquier sujeto aún desprovisto de bienes o con todos sus bienes afectados, es titular de un patrimonio residual, se confundiría con el Patrimonio General o Personal, cuando el titular no ha afectado a favor de los patrimonios separados, por lo tanto es único e indivisible.
PATRIMONIO AUTONOMO
Es aquel que tiene vida propia sin necesidad de estar vinculado a un sujeto de derecho, son un conjunto de derechos y obligaciones que no está imputado a una persona determinada. Para muchos esta figura no tiene posibilidad de existir en nuestro derecho pero para otros una muestras clara es el de la herencia yacente ejemplo del patrimonio autónomo, como se sabe la gerente yacente es aquel patrimonio hereditario en que se ignora quién es el heredero, no tiene herederos o los que existían han renunciado a dicha herencia, la cual aparece consagrarán el artículo 1060 del Código Civil Vigente.
Hay quienes denominan a esta especie patrimonial como “teoría de los derechos sin sujetos”, otros señalan que son patrimonios autónomos aquellos que se encuentran en tránsito de un titular aún causahabiente particular y los últimos aplican la noción de patrimonio autónomo a las empresas en formación.
La diferencia de este tipo de patrimonio y el anterior reside, en que este prototipo de patrimonio existe con finalidad propia, con su propio sujeto colectivo, en espera de un eventual reconocimiento y recayendo en el mismo autónomos derechos y obligaciones, un ejemplo típico sería aquellos bienes que se depositan transitoriamente para una sociedad mercantil en formación, o una fundación, bienes estos que se han salido del patrimonio de los socios, pero no han ingresado al patrimonio del ente en formación.
RESPONSABILIDAD PATRIMONIAL
Es el patrimonio que se considera objetivo sin calificación alguna, sin condición alguna o lo que es lo mismo no depende de una persona ni de la personalidad, sino más bien como un conjunto de bienes que persigue un fin judicialmente tutelado.
Al ser objetivo el patrimonio no que le impone, esto quiere decir, que es divisible, transmisible y enajenable.
Se considera una aberración pensar en una transmisión total o en una enajenación del patrimonio como tal porque, significaría que alguna persona o parte quedaría sin patrimonio.
El patrimonio está unido a la persona, o sea, que el patrimonio realmente constituye una emanación de la personalidad y la voluntad es el elemento que reúne los derechos y obligaciones del patrimonio.
De acuerdo con esta tesis surge un nexo entre el activo y el pasivo del patrimonio, entendido como un conjunto de derechos y obligaciones del sujeto titular del patrimonio, con respecto a los derechos el sujeto posee una posición de poder jurídico (activo patrimonial); por el otro, las obligaciones, teniendo allí un deber jurídico (pasivo patrimonial), esos derechos en virtud del nexo que entre existe respecto a las obligaciones derivando de allí la garantía que los acreedores tienen sobre el activo del patrimonio.
ACCION OBLICUA
Es denominada también acción subrogatoria por cuanto el acreedor se subroga la posición de su deudor y se dice que “el deudor de mi deudor es mi deudor”. A través del ejercicio de esta acción, el acreedor no sustituye al deudor, sino que el acreedor solamente esta ejerciendo el derecho de su deudor, por esta razón es una acción indirecta y además es una acción conservatoria, ya que el acreedor no trata de pagarse su acreencia, sino conservar el patrimonio del deudor, y a su vez ejecutar la defensa de los derechos patrimoniales de carácter pecuniario, ejerciendo las acciones y resguardo de su deudor salvo las que le sean exclusivamente personal. Esta acción oblicua esta consagrada en el artículo 1278 del Código Civil.
Los efectos de la acción oblicua se resumen en:
· El resultado de la acción aprovecha a todos los acreedores quirografarios, porque el patrimonio del deudor es la prenda común de sus acreedores.
· El acreedor no tiene el pago de su crédito, sólo obtiene que el pago ingrese al patrimonio del deudor, luego intentarán su acción ejecutiva.
ACCION PAULINA
El fundamento legal está consagrado en el artículo 1274 del Código Civil: “Los acreedores pueden atacar en su propio nombre los actos que el deudor haya ejecutado en fraude de sus derechos”.
Es una acción del acreedor para conservar el patrimonio de su deudor.
Los efectos de la acción paulina son:
· El acreedor obtiene la revocatoria del acto fraudulento.
· Esta revocatoria es parcial y se declara únicamente en un interés.
ACCION DE SIMULACION
Aparece consagrada en el artículo 1281 del Código Civil Vigente y se trata de un acuerdo para plasmar documentalmente un acto distinto a la voluntad sentida y real.
La simulación puede ser de dos formas:
ABSOLUTA
Es cuando se coloca la propiedad de una cosa a nombre de una persona que en realidad no la ha adquirido.
RELATIVO
Es cuando se ha realizado un acto determinado, pero las partes han simulado determinadas condiciones de dicho acto.
En toda simulación hay dos acuerdos de voluntades, el primero de crédito y confidencial que puede ser verbal o escrito para fingir un acto posterior y declarar que este no tiene existencia real alguna y no producirá efectos jurídicos lo que puede ser destruido por cualquiera de las partes.
El segundo es el acto público y aparenta que ha sido simulado por las partes.
DIFERENCIA ENTRE LA ACCION OBLICUA, LA ACCION PAULIANA Y LA SIMULACION
La acción oblicua se ejerce las acciones del deudor negligente, en la acción pauliana se combate actos realmente efectuados y en la simulación se ataca actos ficticios.
El ejercicio de las acciones oblicuas y pauliana esta reservado a los acreedores, en la acción simulación puede ser intentado por cualquier tercero interesado aunque no sea acreedor, un ejemplo: cuando se ha quebrantado leyes de orden público. También puede ser inventada por el propio deudor que realizó el acto simulado y por sus causahabientes artículo universal.
Las acciones oblicua y pauliana requiere que el deudor se encuentre en estado de insolvencia y que el crédito sea exigible mientras que en la acción de simulación no se requiere la credibilidad del crédito, ya que no tiene por finalidad hacer efectiva la acreencia.
La acción pauliana requiere que el crédito sea anterior al acto fraudulento mientras que en las acciones oblicuas y de simulación no importa si el crédito es anterior o posterior.
BIENES
Son todas aquellas cosas susceptibles de satisfacer necesidades humanas. De las cuales generan derechos que forman parte de un patrimonio, incluyendo a los objetos inmateriales o cosas susceptibles de valor como por ejemplo:
BIENES FUNGIBLES:
Son los muebles que no pueden hacerse el uso adecuado a la naturaleza sin consumirlos.
BIENES ADVENTICIOS:
Son los bienes que corresponden a los hijos de familia, que están bajo la patria potestad, por su trabajo, por su fortuna o herencia.
BIENES GANANCIALES:
Son los adquirientes por el marido o la mujer o por ambos, durante la sociedad conyugal.
BIENES PARAFERNALES:
Son los que lleva la mujer al matrimonio y los que adquiere durante el, como herencia o donación.
BIENES MOSFRENCOS:
Son aquellos que por no tener dueño conocido, se aplican al estado.
TIPOS DE BIENES
BIENES MUEBLES:
Son los que pueden trasladarse de un lugar a otro, sin menoscabo de la cosa inmueble. Estos se clasifican en:
1.- Muebles por Naturaleza: Como son los mobiliarios de oficina y ajuares de la cosa.
2.- Muebles por anticipación: Son los muebles que desprendido por un inmueble, a favor de terceros, como cultivos, minas, etc.
BIENES INMUEBLES:
Son los apartamentos, terrenos, casas, edificios, etc., que por estar íntimamente ligados a la tierra, a excepciones de los bienes inmuebles por destilación, como por ejemplo: Las máquinas, estos a su vez se clasifican en:
1.- Inmuebles por naturaleza: Como el caso de la tierra y sus componentes.
2.- Inmueble por incorporación o adhesión: Como es el caso de todo genero arraigado al suelo, por ejemplo: Un edificio, etc., de hoy en nombre de Bienes y Raíces.
3.- Inmuebles por destilación: Como las piezas de las máquinas, los materiales de construcción, etc.
CONCLUSION
En la actualidad en las relaciones Jurídicas existen derechos y obligaciones, en cuanto a las relaciones de hecho que se producen entre las personas, por medio del cual un sujeto le puede exigir a otro el cumplimiento de un determinado deber. Los derechos y obligaciones que integran esa esfera jurídica o ese universo no son estáticos, no existen para estar y contemplar, sino que es dinámica porque en cada momento de la vida se están haciendo presente, multiplicándose geométricamente conforme sea la velocidad de relaciones que tienen una persona.
En estas relaciones jurídicas va ha existir un común denominador que va ha ser la persona, que va actuar o bien como parte activa o bien como parte pasiva y de acuerdo a la posición que le toque asumir se creara derechos y obligaciones que tienen carácter económico y son susceptibles de ser valorados en dinero y aptos para la satisfacción de necesidades económicas.
Una de las tareas más difíciles es el Patrimonio. Esto se debe a que hablar de el patrimonio involucra discutir sobre las diversas acepciones del concepto, que va desde la concepción jurídica estricta pasando por el contable y económico hasta llegar a conceptos calificados como patrimonio cultural, patrimonio de la humanidad, patrimonio colectivo o corporativo. No es fácil desligarlo del tema como capacidad patrimonial que es la legitima posibilidad que tiene el sujeto de adquirir derechos y obligaciones de carácter patrimonial, y otra es el patrimonio mismo, que es el conjunto de los derechos y obligaciones patrimoniales de los cuales es titular una persona.
Para el Patrimonio es preciso, y es necesario establecer las teorías que tratan acerca del patrimonio, que son los patrimonios separados, la clasificación del patrimonio, el patrimonio autónomo y que es la responsabilidad patrimonial en cuanto a los diferentes mecanismo de acción que tienen.
Bibliografía
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SALAS JIMÉNEZ, Simón: Guía de persona, Personalidad y Patrimonio, Caracas. Venezuela
REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACION SUPERIOR
COLEGIO UNIVERSITARIO DE ADMINISTRACION Y MERCADEO
CUAM EXTENSION SAN FELIPE
SAN FELIPE ESTADO YARACUY
TRABAJO REALIZADO POR:
ARRIECHE, José Gregorio
V-14.998.949
RAISS, Eduardo
V-15.769.718
REA, Tony
V-17.469.975
OSPINO, Germán
GARCIA, Edwin
CARDONA, Franklin
RIOS, Luis
YNOJOSA, Saúl
I Sem. De Administración de Aduanas
Aula Nro. 01. Turno Noche
PROF. GREGORI REYES
San Felipe, Mayo de 2008.
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